外包管理

        ITIL的核心模块是IT服务管理（ITSM）。近几年，随着IT外包风起云涌，企业享有的IT服务越来越多地来自企业外部。当企业把复杂的信息系统或网络管理交给外包商后，CIO的负担并没有因之减少，因为对外包商的管理并不容易。IT服务标准如何确定，如何找到双方都能接受的指标等，都需要CIO仔细掂量。此时，ITIL犹如外包双方的共同“语言”和标准，它的服务级别管理对IT服务的目标、流程、衡量指标和改进管理有着非常详细的规定。外包合同的甲乙双方可以根据它订立合同，按照服务等级协议（SLA）的规定，明确双方的目标和任务，以便于CIO考核和完善IT管理。

        神州数码公司信息化管理部总经理郑小维与她的“外包商”签订的就是这样一份合同。她的“外包商”不是别人，是曾经与其并肩战斗多年的部门同事——现在，他们是以独立事业部的形式承接了集团内的软件及系统服务外包项目。

        虽然外包商是“自己人”，郑小维还是与他们签订了严格的SLA协议。协议由神码的信息管理部发起、拟订，并与外包公司共同审核后签订。协议中明确了外包商的服务内容、流程等。例如在处理突发事件时，根据事件对业务的影响度和范围，将处理优先级定义为危急、紧急、一般三个类型，针对优先级再细化解决期限。当事件超过规定时间尚未解决时，郑小维要求乙方立即在企业内网上发布IT公告，说明事故原因和预计修复时间等；同时将事件向上级汇报，分别进入到技术层和管理层，以便迅速调集相关资源解决问题。

        在外包之前，郑小维最担心的是自己和外包商之间信息渠道不畅。所以她与外包公司共同建立了一个“事件跟踪系统”，系统会根据状况自动触发升级流程，把突发事件发送到相关人员的邮箱，管理人员也能随时通过系统查看到事件的处理状况和阶段。

        此外，SLA的订立本身就是一个持续改进的过程，外包双方可以在评估考核时对协议进行适当的补充和修改。每年年末，郑小维都会与外包商一起再次评估协议，确立改进目标，而后才会在下一年年初重新签订外包协议。为此，她还订立了一些关键指标，包括系统的稳定运行率、客户服务满意度、需求按时交付率和满意度等，作为考核和改进的目标。

        ITIL提供的完备指标体系让复杂的外包管理变得相对简单。“平时，我们只有半个人来管理外包商。”比起那些成天为了服务质量与外包商喋喋不休争论的同行来，ITIL的确令郑小维轻松许多。