从流程出发

        ITIL的核心概括来说就是管好IT部门的“PPT”——人员（People）、流程（Process）以及技术（Technology）。其中，流程无疑是贯穿整个管理的最重要因素。“没有规矩，不成方圆。”吴吉认为，“当你没有流程，再好的人和技术也难以取得很好的成绩。”

        吴吉决定从IT服务支持入手，规范企业内部的IT管理流程。滨特尔公司在中国上海设有亚太区总部，还在苏州和青岛设立了工厂。2004年，新的ERP系统上马后，上海的IT部门除了要响应本地的IT服务外，还得不时奔波于两个工厂之间，解决IT系统的各种问题，效率成为IT部门的瓶颈。为改变这种状况，吴吉参照ITIL的服务支持管理流程，在上海设立了帮助台（help desk），将三地的IT支持集中交由上海来处理。由于人手所限，帮助台的编制只有2人，“但他们绝不是简单的接线员，有80％以上的用户问题他们就可以解决，其他问题则由他们根据情况，协调人手解决。”

        有人认为，这种远程的技术服务支持会增加内耗，明明可以就近处理的问题却必须通过帮助台来分配，但吴吉不这么认为。她认为像更换墨盒、维修打印机这样的小问题当然不需要服务台来做，但像ERP系统出现的问题往往不是单纯的技术问题，有时一两个问题的解决对于系统改进可能很有意义。“通过帮助台的集中调配，既能合理利用IT资源，也便于信息的统一管理。”

       要提高IT部门的效率，服务支持还需要信息的支撑，如何能够最快地调用以往的数据为服务提供技术支持也十分重要。2004年，滨特尔完成ERP建设后，吴吉就一直在考虑如何规范管理系统中的数据。尽管她按照审计的要求将这些信息记录保存下来，堆积在文档柜中，但除了审计时拿出来外，大部分时间这些数据都束之高阁，根本谈不上使用。这个问题一直困扰着吴吉，后来她在ITIL中找到了解决的办法，于去年第四季度建立了配置管理数据库（CMDB）。她和同事依照配置管理中各个元素的属性与联系，将IT系统的软硬件信息分类整理，并录入数据库，包括版本信息、变更信息及系统之间互相的联系等。这样做之后并不能一劳永逸，ITIL还要求相关人员要及时将维护信息录入进去，且CDMB中的数据不能随意修改，需要严格执行相关的流程。因此，吴吉对于各种信息按重要程度做了分级管理，例如ERP系统的变更管理属于较高优先级的，必须按流程录入。

        这样做的好处很快就体现了出来，如今滨特尔的相关人员已经能够很方便地使用CMDB查阅任何一个IT系统的全部信息，这为排障工作提供了很好的参考依据。“CMDB就像一个巨大的图书馆，涵盖了所有你想要的软硬件信息。”吴吉说。

        当然，ITIL中的流程管理远不止这些，从基本的运维管理、开发管理到更深入的IT预算管理、业务的连续性管理，它都有所涉及。对于CIO而言，它更像是一个规范IT管理的“思想库”，需要时可以从中找到合适的“思想”。