借助工具

        比起上世纪90年代ITIL刚刚在国外推广时，现在的CIO更加幸运，因为他们可以运用各种IT手段将ITIL的框架和思想融入到新开发的系统中。

        博士伦中国区信息管理和技术高级经理陈其伟很早就知道ITIL，他对日新月异的IT技术和观念在跟踪的同时，一直保持着冷静和谨慎的态度。“好技术、好方法实在太多了，但对我来说，什么时候把它们引进来要看是否符合企业的需要。”陈其伟说。直到近几年，博士伦的IT基础设施基本建完，员工通过内网平台可以处理业务，陈其伟开始发现IT部门对用户针对系统使用提出的需求和变更往往难以处理：有时，用户并没有想清楚自己的真正需求，朝令夕改，IT人员不得不跟着变，变更处理往往有始无终。

        于是，陈其伟想到利用ITIL中的变更管理流程来解决问题，但ITIL的流程设计固然十分完善，若没有好的工具来实现，很难发挥理想效果。于是，他在ITIL的引入上，比吴吉更深了一个层面，他结合ITIL的变更控制指标，自己开发了一套变更管理系统，将纸面流程固化到了系统中。当用户需要IT人员为其变更某项应用时，他需要进入这个系统提交需求并选定紧急程度，系统会将需求上传至其部门主管，通过这一级审批后，才会转入IT部门的处理流程中。IT人员收到需求后，会根据优先级分类处理。

        陈其伟认为，“一个变更就是一份合同”，合同是不能被随意修改的，当用户需求发生改变时，他要通过变更系统将需求再次反馈上来，而不是口头来更改。这个系统为IT与用户之间建立了一个平台，将需求准确无误地传递给IT，确保了变更的顺利执行。

        看似严格的ITIL也具有很大的灵活性，CIO既可以从中抽出有用的思想为管理提供依据，还可以结合它的框架，建立一套IT管理的内部流程，并结合相应的管理平台，规范IT管理。

        对此，海航信息系统公司董事长王永强深有体会。他所管理的公司负责整个海航集团的信息化建设工作。从2003年起，他就开始参照ITIL的实践库建立并推行了包括统一服务台、问题管理、配置管理和变更管理等的流程。但是要支撑起海航分布在全国20多个城市、供1.9万名员工应用的IT体系，单靠规范流程难以实现。2005年，王永强引入了惠普的IT服务平台管理软件OVSD（Openview ServiceDesk），作为信息支持和共享平台，并对IT服务进行跟踪和监督。

        现在，当海航的员工碰到IT系统或网络问题，他可以拨打95071000的内部服务专线进行咨询。专线提供7×24小时的在线服务。王永强还采用了三层服务支持的模式：当用户拨打专线时，即进入一线，由现场工程师和操作监控人员负责处理相应服务请求；如果在规定时间内问题没有得到解决，问题会自动上升至二线的运维管理部，他们负责对问题进行分类研究；如果问题仍未得到及时解决，则会到达三线的技术专家小组。

        由于海航的IT人员能够通过系统，随时调用类似事件的处理方法和实例，作为当前的参考，这使得IT服务的效率大大提高，用户对IT员工的满意度也因此提升。2005年年终，海航信息公司针对内部客户进行了满意度调查，数据显示他们对海航信息IT服务的总体满意度已由2003年的68.9%提高到97.69%。