国内CIO正在挑取适合自己的形式，开始他们的ITIL实践。

        对于CIO而言， ITIL更像是一个规范IT管理的“思想库”，需要时可以从中找到合适的“思想”

        拥有MBA学历的吴吉是美国滨特尔水处理设备公司中国区的IT经理，同许多自信干练的上海职业女性一样，她总是不安于现状，喜欢在业余时间参加各种培训给自己“充电”。最近，她对IT界日渐兴起的ITIL（IT Infrastructure Library，IT基础设施非常好的实践库）产生了兴趣。于是，在接受了相关培训后，她考取了ITIL认证。这一认证在跨国公司的IT经理中有“IT界MBA”之称。吴吉重视的并非这一纸证书，她希望籍此获取一些ITIL中关于IT架构管理的实践经验，改进自己部门的管理。

        同吴吉一样，如今越来越多的CIO开始重视IT部门的内部管理。过去几年，国内大部分组织进入了从无到有大规模建设信息系统的阶段，在这个阶段CIO往往容易陷入“重技术、轻管理”的误区。当这个阶段过去后，信息系统进入应用阶段后，IT员工会发现之前的误区使他们常常为解决各种纷繁芜杂的技术问题辗转于各个业务部门。此时，缺乏对IT系统和人员的统一规划与管理带来的后遗症让CIO有些应接不暇。

        ITIL恰好给CIO提供了解决问题的一种思路，这是其近来引人注目的原因。ITIL蕴涵的IT管理框架和方法集合能够较好地指导和规范IT部门的管理流程。此外，它如同开放的Linux平台一般，CIO可以在其提供的框架上，自由地组合各种方法改进IT管理。正因为如此，越来越多的中国CIO开始尝试使用ITIL来提升IT部门的管理。

         从流程出发

        ITIL的核心概括来说就是管好IT部门的“PPT”——人员（People）、流程（Process）以及技术（Technology）。其中，流程无疑是贯穿整个管理的最重要因素。“没有规矩，不成方圆。”吴吉认为，“当你没有流程，再好的人和技术也难以取得很好的成绩。”

        吴吉决定从IT服务支持入手，规范企业内部的IT管理流程。滨特尔公司在中国上海设有亚太区总部，还在苏州和青岛设立了工厂。2004年，新的ERP系统上马后，上海的IT部门除了要响应本地的IT服务外，还得不时奔波于两个工厂之间，解决IT系统的各种问题，效率成为IT部门的瓶颈。为改变这种状况，吴吉参照ITIL的服务支持管理流程，在上海设立了帮助台（help desk），将三地的IT支持集中交由上海来处理。由于人手所限，帮助台的编制只有2人，“但他们绝不是简单的接线员，有80％以上的用户问题他们就可以解决，其他问题则由他们根据情况，协调人手解决。”

        有人认为，这种远程的技术服务支持会增加内耗，明明可以就近处理的问题却必须通过帮助台来分配，但吴吉不这么认为。她认为像更换墨盒、维修打印机这样的小问题当然不需要服务台来做，但像ERP系统出现的问题往往不是单纯的技术问题，有时一两个问题的解决对于系统改进可能很有意义。“通过帮助台的集中调配，既能合理利用IT资源，也便于信息的统一管理。”

       要提高IT部门的效率，服务支持还需要信息的支撑，如何能够最快地调用以往的数据为服务提供技术支持也十分重要。2004年，滨特尔完成ERP建设后，吴吉就一直在考虑如何规范管理系统中的数据。尽管她按照审计的要求将这些信息记录保存下来，堆积在文档柜中，但除了审计时拿出来外，大部分时间这些数据都束之高阁，根本谈不上使用。这个问题一直困扰着吴吉，后来她在ITIL中找到了解决的办法，于去年第四季度建立了配置管理数据库（CMDB）。她和同事依照配置管理中各个元素的属性与联系，将IT系统的软硬件信息分类整理，并录入数据库，包括版本信息、变更信息及系统之间互相的联系等。这样做之后并不能一劳永逸，ITIL还要求相关人员要及时将维护信息录入进去，且CDMB中的数据不能随意修改，需要严格执行相关的流程。因此，吴吉对于各种信息按重要程度做了分级管理，例如ERP系统的变更管理属于较高优先级的，必须按流程录入。

        这样做的好处很快就体现了出来，如今滨特尔的相关人员已经能够很方便地使用CMDB查阅任何一个IT系统的全部信息，这为排障工作提供了很好的参考依据。“CMDB就像一个巨大的图书馆，涵盖了所有你想要的软硬件信息。”吴吉说。

        当然，ITIL中的流程管理远不止这些，从基本的运维管理、开发管理到更深入的IT预算管理、业务的连续性管理，它都有所涉及。对于CIO而言，它更像是一个规范IT管理的“思想库”，需要时可以从中找到合适的“思想”。

        借助工具

        比起上世纪90年代ITIL刚刚在国外推广时，现在的CIO更加幸运，因为他们可以运用各种IT手段将ITIL的框架和思想融入到新开发的系统中。

        博士伦中国区信息管理和技术高级经理陈其伟很早就知道ITIL，他对日新月异的IT技术和观念在跟踪的同时，一直保持着冷静和谨慎的态度。“好技术、好方法实在太多了，但对我来说，什么时候把它们引进来要看是否符合企业的需要。”陈其伟说。直到近几年，博士伦的IT基础设施基本建完，员工通过内网平台可以处理业务，陈其伟开始发现IT部门对用户针对系统使用提出的需求和变更往往难以处理：有时，用户并没有想清楚自己的真正需求，朝令夕改，IT人员不得不跟着变，变更处理往往有始无终。

        于是，陈其伟想到利用ITIL中的变更管理流程来解决问题，但ITIL的流程设计固然十分完善，若没有好的工具来实现，很难发挥理想效果。于是，他在ITIL的引入上，比吴吉更深了一个层面，他结合ITIL的变更控制指标，自己开发了一套变更管理系统，将纸面流程固化到了系统中。当用户需要IT人员为其变更某项应用时，他需要进入这个系统提交需求并选定紧急程度，系统会将需求上传至其部门主管，通过这一级审批后，才会转入IT部门的处理流程中。IT人员收到需求后，会根据优先级分类处理。

        陈其伟认为，“一个变更就是一份合同”，合同是不能被随意修改的，当用户需求发生改变时，他要通过变更系统将需求再次反馈上来，而不是口头来更改。这个系统为IT与用户之间建立了一个平台，将需求准确无误地传递给IT，确保了变更的顺利执行。

        看似严格的ITIL也具有很大的灵活性，CIO既可以从中抽出有用的思想为管理提供依据，还可以结合它的框架，建立一套IT管理的内部流程，并结合相应的管理平台，规范IT管理。

        对此，海航信息系统公司董事长王永强深有体会。他所管理的公司负责整个海航集团的信息化建设工作。从2003年起，他就开始参照ITIL的实践库建立并推行了包括统一服务台、问题管理、配置管理和变更管理等的流程。但是要支撑起海航分布在全国20多个城市、供1.9万名员工应用的IT体系，单靠规范流程难以实现。2005年，王永强引入了惠普的IT服务平台管理软件OVSD（Openview ServiceDesk），作为信息支持和共享平台，并对IT服务进行跟踪和监督。

        现在，当海航的员工碰到IT系统或网络问题，他可以拨打95071000的内部服务专线进行咨询。专线提供7×24小时的在线服务。王永强还采用了三层服务支持的模式：当用户拨打专线时，即进入一线，由现场工程师和操作监控人员负责处理相应服务请求；如果在规定时间内问题没有得到解决，问题会自动上升至二线的运维管理部，他们负责对问题进行分类研究；如果问题仍未得到及时解决，则会到达三线的技术专家小组。

        由于海航的IT人员能够通过系统，随时调用类似事件的处理方法和实例，作为当前的参考，这使得IT服务的效率大大提高，用户对IT员工的满意度也因此提升。2005年年终，海航信息公司针对内部客户进行了满意度调查，数据显示他们对海航信息IT服务的总体满意度已由2003年的68.9%提高到97.69%。

         外包管理

        ITIL的核心模块是IT服务管理（ITSM）。近几年，随着IT外包风起云涌，企业享有的IT服务越来越多地来自企业外部。当企业把复杂的信息系统或网络管理交给外包商后，CIO的负担并没有因之减少，因为对外包商的管理并不容易。IT服务标准如何确定，如何找到双方都能接受的指标等，都需要CIO仔细掂量。此时，ITIL犹如外包双方的共同“语言”和标准，它的服务级别管理对IT服务的目标、流程、衡量指标和改进管理有着非常详细的规定。外包合同的甲乙双方可以根据它订立合同，按照服务等级协议（SLA）的规定，明确双方的目标和任务，以便于CIO考核和完善IT管理。

        神州数码公司信息化管理部总经理郑小维与她的“外包商”签订的就是这样一份合同。她的“外包商”不是别人，是曾经与其并肩战斗多年的部门同事——现在，他们是以独立事业部的形式承接了集团内的软件及系统服务外包项目。

        虽然外包商是“自己人”，郑小维还是与他们签订了严格的SLA协议。协议由神码的信息管理部发起、拟订，并与外包公司共同审核后签订。协议中明确了外包商的服务内容、流程等。例如在处理突发事件时，根据事件对业务的影响度和范围，将处理优先级定义为危急、紧急、一般三个类型，针对优先级再细化解决期限。当事件超过规定时间尚未解决时，郑小维要求乙方立即在企业内网上发布IT公告，说明事故原因和预计修复时间等；同时将事件向上级汇报，分别进入到技术层和管理层，以便迅速调集相关资源解决问题。

        在外包之前，郑小维最担心的是自己和外包商之间信息渠道不畅。所以她与外包公司共同建立了一个“事件跟踪系统”，系统会根据状况自动触发升级流程，把突发事件发送到相关人员的邮箱，管理人员也能随时通过系统查看到事件的处理状况和阶段。

        此外，SLA的订立本身就是一个持续改进的过程，外包双方可以在评估考核时对协议进行适当的补充和修改。每年年末，郑小维都会与外包商一起再次评估协议，确立改进目标，而后才会在下一年年初重新签订外包协议。为此，她还订立了一些关键指标，包括系统的稳定运行率、客户服务满意度、需求按时交付率和满意度等，作为考核和改进的目标。

        ITIL提供的完备指标体系让复杂的外包管理变得相对简单。“平时，我们只有半个人来管理外包商。”比起那些成天为了服务质量与外包商喋喋不休争论的同行来，ITIL的确令郑小维轻松许多。