落    子

        2003年底，吴岳强慎重地落下了他的第二枚棋子。

        那时，吴岳强带队去上海电信考察国外Siebel套装软件——BSS-CRM系统的建设情况。在回南京的路上，一行人都认为这个系统不错，江苏电信也应该上，他却不这么想。当时，中国电信几大省公司，除广东独立试点CRM系统外，其余省公司都有上国外套装软件的计划。吴岳强对随行的人说：“要是我们也这样选择，可能各省公司都会效仿，那就完全丧失了比较的机会，如果出了问题，这几乎是集体自杀。”大局观再次帮了吴岳强。

        当时，吴岳强就在心里开始盘算BSS该如何落子。BSS系统需要上亿元的资金投入，一旦进入实质操作阶段，如果“割”掉旧系统却“接”不上新系统，就难有回旋余地。由于涉及到业务，所以BSS系统的风险比数据模型试点工程大得多。

        面临压力的吴岳强成为江苏电信的选型“少数派”，他没有采用上海模式。随后，他又说服了江苏电信决策层弃用老合作伙伴宏志的方案，因为他通过调查发现，宏志公司当时正在闹股权纠纷，“绝对不可以把这么重要的事，交给一家可能出问题的企业。”在他看来，任何一个细节都可能是成败的关键。

        最后，吴岳强选择了南京联创，但他对联创缺乏固网系统开发经验有些不放心。心思细致的吴岳强做了一个“双保险”的方案：把软件设计权攥在手里，联创只负责具体编码；同时，聘请咨询公司考核联创的项目规范，以保证BSS质量。这样决策背后还“隐藏”着吴岳强的后手——因为是由江苏电信设计软件，他们占BSS1.0的51%知识产权。这意味着这套软件每推广一套，都会给江苏电信带来相应的收入。“其实授权费不是关键，关键是我们找到了IT部门帮企业盈利的新思路。”

        2004年4月19日，江苏电信BSS1.0项目启动。吴岳强从本地网抽调了20几名员工，加上联创和咨询公司的80多名工程师，100多个人全部进入封闭开发状态。吴岳强把这个项目命名为“金牛工程”，希望项目成员有埋头苦干的精神。吴岳强把整个开发流程做了非常细致的安排。“如果不是每一步都考虑到位，我们的BSS想上线成功，估计两个金牛工程的时间都不够。”