■ 信息化水平标杆规划方法
许多企业把信息化规划看成是有计划地购买管理系统，在其规划方案中主要体现出来的是财务系统、ERP系统、SCM系统、CRM系统等投资计划，好像经过若干年后，这些系统都购买齐全之后，企业的信息化也就达到一个高度了。
翻开国家信息化测评中心对企业信息化的测评指引，我们就可以深刻一点的理解企业信息化到底应该是怎么样的。实际企业信息化的目标需要体现在：
* 战略地位 企业对信息化价值的认知，战略目标的规划，CIO工作机制等；
* 基础建设 信息化投资比率、计算机拥有量、人均拥有量、网络性能等；
* 应用状况 信息采集率、办公自动化水平、决策水平、业务流程信息化水平等；
* 人力资源 员工素质、信息化水平、学习方面的投入等；
* 系统安全 信息安全方面的投入、安全措施情况等；
* 运行效益 库存资金占用、资金周转、利润指标等。
这些资料显示，信息管理系统的实施和效益指标只是其中的一部分，信息化的效果要体现在全面的投资上面，信息规划不仅仅要考虑到信息管理系统和投资效益，更要全面地解决好规划问题、人力资源问题、安全问题等等。
■ 第三方咨询的资源利用
信息化规划还需要把握的一个原则是足够的环境信息，不把信息化看成是ERP产品导入，或孤立的投资行为。咨询顾问因为接触面比较宽，运用的决策方法比较科学，对企业的信息化规划可以起到比较好的作用，选择好咨询顾问可以很好地获得投资效益，少走弯路。
与咨询服务方建立合作关系是非常有技巧的，特别是在咨询服务市场发育不够的情况下，愿意提供咨询服务的机构因为生存上的压力，会与软件供应商相联合，一不小心就会落入一些服务陷阱之中。
与其他市场选择决策型的咨询服务一样，企业首先需要从其服务中体会其立场，咨询顾问所提供的应该是选型决策的指导，而不是产品或服务的直接建议，企业有权利也必须能够运用来自于市场的信息做出独立的决策。
这种说法并不是要贬低咨询顾问的价值，而是要说明咨询顾问所起到的作用应该是把正确的决策论和方法论引入到企业中去，双方的合作是建立在长期合作的基础之上时，才能把决策权适当交给咨询顾问。
主流机构IT规划方法论
发展到今天，IT规划已经成为一些IT咨询公司的主要业务之一。如IBM、AMT、HP、Gartner Group等。各家咨询机构的信息化规划，工作各有侧重点和自己的强项。
Gartner Group的IT战略规划
Gartner公司成立于1979年，总部位于康涅狄克州斯坦福，纽约证券交易所上市公司。2001年，Gartner年度营运收入9.52亿美元。公司员工4,300多名，包括1,200多位高级分析专家，在全球设有90多个分支机构。
在全球的IT资讯界，Gartner有相当的权威性，拥有包括供应商、生产厂商、系统集成商、咨询公司、金融、电信、能源、交通部门、政府部门及各领域共约3.5万客户。其中，中国客户包括首都信息发展公司、中国建行、用友集团、上海联合投资公司等。
Gartner的研究范围，覆盖全部IT产业，就IT的研究、发展、评估、应用、市场等领域为客户提供论证报告及市场调研报告，协助客户进行市场分析、技术选择、项目论证、投资决策及制定谈判方案，为项目决策者在投资风险和管理、营销策略、发展方向等上提供依据。
Gartner提供四项服务：
* 综合研究顾问服务（Gartner Advisory） 这是Gartner公司的重要研究服务，范围覆盖整个IT行业，就市场发展方向、新兴技术研究、公司策略制定、主要厂商背景分析等等进行研究，给客户提供战略研究报告、研究纪要，并根据客户提出的问题进行回答。
* 市场研究服务（Gartner Dataquest） Gartner市场研究服务，对全球IT行业及市场、各领域、国家地区IT市场进行全面分析，为厂商、服务提供商、投资者和政府政策制定者提供行业分析和战略建议。市场研究服务共分为多个研究主题，涉及电信、半导体、IT服务、电子商务及网络、计算机及软件等。
* 项目咨询服务（Gartner Consulting） 它按照客户的具体情况实施特定的项目咨询，尤其是IT管理咨询（IT Management Consulting）。由于Gartner 公司具有20多年IT行业的专业研究经验，因此Gartner Consulting 可以为客户提供关于IT应用、实施、购买、谈判、市场开拓、销售等领域的专业咨询。
* IT实施评测服务（Gartner Measurement） 它对客户的IT应用情况和IT管理情况进行测评，帮助客户认清自身的条件，并通过与相关的国际水准企业的对比分析提出战略和战术建议，使客户最大限度的获取IT投资的收益。评测服务同时提供 TCO (Total Cost of Ownership，总体拥有成本) 服务。
Gartner的结构化的信息规划方法的主要思路是：
* 起始点必须是企业的业务策略，IT策略归根结底是为支撑业务策略而制定的。为了能做到这点，所有相关内容应该被记录在案。
* 流程和职能结构应该是策略驱动的，并且会成为IT规划的焦点所在。典型情况下，需要有流程分析的次序和详细程度。
* 企业的应用系统架构，由一系列提供流程功能（外购或自主开发）的IT系统，以及连接应用系统与数据模型的中间件共同组成的，技术架构是作为应用架构的基础。
* Gartner 将技术架构又细分为八个层面，便于进行详细的分析比较，包括：应用开发；数据库；中间件；IT服务（e.g. Internet）；网络；系统管理；安全；平台。
* 相关组织架构通常是其中至关重要的一环，主要归结于组织的结构、管理流程及管理章程，支撑用户的需求能被相应组织来确认、分析、排序和实现，经验显示这往往是IT规划得以成功的关键因素之一。
Gartner认为，在作IT规划之前，必须全面审视业务和技术的环境，并将专家的经验和技能带入其中。最终的成果中，不但包含对技术、应用和组织的建议，还应该对其中的风险和机会做相应的总结。完成项目是一个循序渐进的过程，大致可以划分为IT愿景的定义、应用架构策略规划、技术架构策略规划、IT组织策略规划、IT策略规划的发布五个阶段。
在全球范围内，Gartner公司的资讯能力是突出的，它拥有丰富的、对各种软硬件产品的综合评价的专业技能和报告。这是它最大的优势之一。另一方面，在企业管理和IT的结合、咨询客户的体验方面，Gartner公司和顾问的实际经验不突出。
IBM 的企业系统规划法
IBM于1914年创立于美国，目前拥有全球雇员30万多人，业务遍及160多个国家和地区。2001年，IBM公司的全球营业收入达到八百五十九亿美元。
在80年代末，IBM在硬件方面受到了诸多竞争对手的挑战。为了进一步发挥IBM的全方位优势，增强竞争优势，IBM在90年代初进行了组织机构、管理模式、产品技术及客户服务等各方面进行了重大调整与改革，并成立了IBM全球服务部（IBM Global Service，IGS），涉足咨询领域。现在，IBM全球服务部已经成为全球最大的商业与咨询顾问公司。IBM现拥有5万名顾问，并成立了一支由数千名拥有丰富产业经验专家组成的顾问团队，他们当中有很多人以前就是该相关领域的专业人员，包括制造业、消费者产品、医疗及政府部门等各行各业。
2002年7月IBM宣布收购普华永道咨询（PWC Consulting），并于9月获得了欧盟委员会的批准，允许其以35亿美元的现金和股票收购普华永道咨询公司。欧盟委员会认为，IBM公司在收购普华永道咨询公司之后并不会形成行业垄断。欧盟委员会在声明中说："对这笔交易进行的详细的分析表明，IBM公司的IT服务市场份额将不会出现显著的变化。消费者将继续从充足的选择和该行业的创新中受益。"
