■ 业务流程分析方法
企业的效能离不开对企业的业务流程进行分析，企业信息化是企业进行业务流程重组最为重要的手段，从企业的业务流程角度来对企业进行研究是有效而且必须的。无论企业实现信息化还是进行业务流程重组的目标都是一致的，提高企业各条价值链的效能是根本所在。
应该看到业务流程重组的产生是社会化的生产中大工业规模化生产向信息化个性生产所带来的企业管理模式的变革，工业化大规模生产解决了生产效率问题，但其特征是将产业工人固化到流水线上，企业管理链便被层层的管理阶层拉成长长的一条，导致企业行为钝化。
企业信息化在业务流程上的贡献价值包括：
* 建立更高效的决策体系 在企业员工能充分分享信息的情况下，就能制定出更细腻的业务规则，使决策点降低，反应速度更快。
* 提高企业的执行效率 通过信息系统更快速地下达生产指令、物流调配指令，以及进行复杂的计划运算，从而达成提高产能，降低成本的目的。
* 业务流程的价值链 信息化系统支持业务流程重组的意义提升流程链的价值，完成信息化系统之后，流程链可以被延伸更广的范围，个体行为对企业流程的价值能得到更好的分析利用。
* 对管理核心的贡献 企业管理核心包括--物流、信息流、资金流，在信息技术的帮助下这些流动才能更为顺畅。在研究中，应该深入分析企业是否在信息化过程之后，这些管理因素是否更为清晰明朗。
永远务实
"以信息化带动工业化"无疑是我们应对来自于信息技术发达地区和国家的竞争策略，特别是在中国加入WTO之后，竞争的门户更加开放，许多壁垒会被打破，在信息化的应用方面更会直面超级跨国集团的压力。但以此作为跨越式发展的思想基础可能有许多值得商榷的地方，我们可能少走弯路，但信息化所需要的长期投资观念并不能改变，获得竞争优势需要务实的进行信息化方面的投资和建设。
■ 技术成熟的后发优势
令人感到欣慰的是无论哪个方面，可供选择的供应都在增加，而价格都在下降，生产力水平的提高，为企业的发展创造了更好的条件。信息技术的发展更是令人吃惊，摩尔定律下的信息技术提升速度，给企业进行投资选择以很好的启示。
从企业的投资角度来看，完全没有必要用发烧友的方式来选择，件件产品、个个系统都要求是最时尚、最领先的。首先可以对比一些行业里的龙头老大，看看先进的企业是怎样发展信息化的。
选择相对成熟的产品和服务，一来保证投资的安全，另一方面市场成熟之后的产品和服务会出现一个降价的过程，投资成本也可以得到比较好的控制。如果企业的发展模式受信息化投资影响甚大，才有必要进行特别的分析来确定。
运用成熟技术，在企业的发展战略上常常是作为跨越式发展的一种策略，优化了投资效益之后，更可以说具有后发优势。对企业来讲可以获得更有利的发展支持，其实任何投资都是这样的，追求快的同时也要考虑到投资因素。
■ 把目标建立成熟的供应之上
信息化方面的投资同样能形成企业的核心竞争优势，Dell、亚马逊书店更是以电子商务平台来建立自己的商业模式，称为信息化价值的经典。在传统行业也有不少企业的信息化成为令人瞩目的标杆，海尔的供应链管理、美国通用的电子采购体系，等成为企业投资信息化带头羊。
但也必须认识到信息化并不是至高无上的，需要因应企业的发展来决定投资力度和方向。对于中小型企业、甚至那些没有行业领先地位的企业，在信息化方面以把目标建立成熟的投资模式之上更为合理，这一思路实际上来自于特别受追捧的标杆管理理论。
通过研究同行业、同性质、同规模企业在信息化方面的投资，特别是对那些投资效益明显的企业进行研究之后，来确定企业在信息化方面的投资策略更会符合企业利益。另一方面还要考虑到这些解决方案的成熟程度，一些解决方案可能是标杆企业特别投资的，市场化程度不高，如果盲目跟进就完全可能演变成投资上的失败。
从长期来讲企业需要信息化方面的战略规划，而在短期的投资中，则应该特别注意对市场进行周密的考察，选择成熟度比较高的方案来完成自己的投资，因为商品化程度的高低直接决定了信息化的投资成本。
■ 以信息资源规划为基础
分析最近几年企业在信息化方面的投资案例可以发现，即便是以极大决心来投资ERP系统的企业对信息化的状况也不十分满意，最让企业懊恼的是普遍存在信息孤岛现象，一个又一个的信息管理系统启用之后，重复的数据录入，各个系统之间的数据可能的差异等等。
而在信息化投资过程中，解决管理系统之间的集成问题难度非常之大，投资费用甚至且不说，把若干个开发商联合到一起完成这个目标的难度比更换系统还要困难。但因为这些系统各有特点，数据已经日积月累具有历史意义，让企业感到弃之可惜、食之难咽。
系统之间的连接问题将永远存在，明智的解决方案是及时进行信息资源规划，把握企业运作中信息流的产生、传递、加工过程，为企业的信息资源建立一套完整的体系，这样一来各个信息系统之间能够共用的信息就被清楚地定义出来，在统一的数据仓库的管理下，实现企业信息化的集中存储，各个应用系统在分别利用的目标。
信息化规划强调了企业在信息化投资方向上的战略问题，信息资源规划则会帮助企业解决各个系统之间的衔接问题，使企业在信息化方面的投资能够有延续性。是信息化战略规划中非常重要的技术环节，把信息化的发展进程建立在信息资源规划的基础之上是绝不为过的。
核心观念
为企业完成信息化规划是CIO的重要工作职责，我们在探讨进行战略层面的规划时，有些核心观念或方法是值得去把握的。流程管理、标杆原则、外脑原则都是朴素的核心观念，运用起来得心应手的话，信息化的方向就不会有太大的偏离，更能消除信息化最危险的因素--闭门造车。
■ 把握流程管理这个核心
我们分析过企业信息化过程中最令人苦恼的时不断出现信息孤岛现象，大量的资料需要多次重复录入电脑系统，信息可以共享，但却需要人为的进行二次操作，系统之间的数据交换难免会不同步，发现错误时更不知从何下手。
消除信息孤岛，关键一点是在发展信息化项目时，能够对企业流程进行调整、优化甚至重组，建立起新的流程管理体系，并且使之与信息化相配合，支持企业实现信息流、资金流、物流和工作流的整合，有时企业的信息化困难并不出现在具体的产品上，对信息化的期望偏差和不合理的流程都影响到信息化的效果。
企业信息化的战略规划，一方面需要与企业的发展战略相配合，支持企业的总体发展战略，比如当企业要跨地区进行投资时，信息化战略便需要与之配合，研究跨地区的实现问题，怎样的计算机网络和管理系统，能够满足需求等等。
通过对流程管理的分析，还能比较好地掌握好信息化的贡献点，把计算复杂、信息共享价值高、对决策有支持的环节把握好，使供应商能够有的放矢地提供合理的解决方案。
