战略规划方法论
信息化规划的意义在于保证企业投资的连续性，使不同时期投资的系统能够有机地配合起来，避免出现最令人头痛的信息孤岛现象；CIO工作机制所特别强调的是信息化的推动力，把信息化与企业人力资源结构、组织结构相关联起来。
这里所要分析的是信息化规划的方法论问题，从规划中我们可以看到许多对效率提升、信息共享、提高决策效率等目标方面的描述。也有许多将在实现信息化之后，库存周转加快、资金占用下降、生产效率提高、准时交货率升高、利润上升等的期望。
实际上企业信息化规划需要从其投资的战略意义、竞争意义、流程优化意义几个方面来分析，首先把信息化的投资收益建立在这几个方面上，把信息化规划的目标意义和技术实现相结合起来。
竞争的加剧、企业间购并的风涌云起是企业特别关注其生存方式的一面，许多企业靠着创业者的激情，或者一些技术优势获得几年、十几年的发展，但当企业做到一定规模之后就出现发展的瓶颈，不能更上一个台阶，随着创业者年龄的增长，企业的活力却在下降，最后只有关门了事。
企业信息化的投资因为涉及到企业的各个层面，应用水平还在随着技术的发展而不断提出新的要求，也就成了一个需要做好战略性的规划。总结前十来年企业信息化所走过的一些弯路，理论界普遍认为关键的问题出在信息化规划和CIO工作机制两个方面。
CIO在信息化战略中需要把握的重要方向便是创造企业竞争优势，信息化规划、项目选型、项目实施，都需要为实现这些目标而做出具体的部署，脱离开战略目标则可能使企业的投资得不到理想的回报。
一些ERP项目失败的原因便是围绕概念在作文章，在运行一段时间之后，没有真正帮助企业提高了竞争力，也就被惨痛地放弃了。如果一开始就在这两个方面有具体的目标，清楚自己的方向，信息化的投资价值总是可以把握住的。
分析方法
对于企业信息化工作来讲，首先要能够分析信息化对企业的价值，从战略管理的角度，就是要知道你从哪里来的？要到哪里去？如何才能去到目的地？对于企业来说信息化既是非常实际的应用系统，也包括组织架构、信息资源规划内容。从战略、流程、竞争力等方面进行分析是最有效的手段。
■ 战略价值分析方法
信息化系统的发展已从原来局部对企业运作起作用，发展到全面的影响企业的运作，大型的ERP、SCM、CRM等系统的导入和实施都需要企业包括进行业务流程重组，通过这些系统的投资运行，企业可能会从项目为中心转向产品为中心、从产品为中心转向以客户为中心、从以销售为中心转向以服务为中心，这一系列的转变对企业的发展具有战略层次上的影响。
在进行企业信息化的研究中，也就要相应的从企业发展战略的角度展开研究。分析企业信息化在企业发展的各个阶段，考虑企业所在的行业因素，综合对投入效能进行分析。在不同行业中，企业信息化发展的方向就可能不同：
* 电子组装行业 在这个典型的离散生产模式的企业中，信息化有较长的历史，从MRP到MRP-II、从MRP-II到ERP，再到电子商务，都在这一行业有无数成功案例。ERP系统能够比较成功地帮助这个行业进行生产管理、物流管理、采购管理和销售管理，作用较为全面。
* 化工行业 在化工行业IT技术被广泛应用到自动控制和质量控制系统中，其他的典型贡献体现在原材料采购的信息化管理上，特别是用于建立市场供应和销售的情报跟踪体系，来为企业的决策服务。
* 服装行业 服装产品的市场变化极快，把握好市场动态是企业极为关心之处，服装业的信息化多投资在连锁店管理、物流配送和生产考勤系统上。
* 通讯行业 通讯行业与客户的交往非常直接，而且服务具有长期性，客户关系管理是这个行业最为重要的方面，这几年的发展我们已能充分看到CRM系统的投资价值所在。
* 房地产业 对消费者而言房地产的购入是比较费时的选择过程，往往要多处比较。购入后也需要物业管理公司提供长期服务，在这个行业中网络技术所能提供的房地产推介系统和小区信息化系统都是重要的投资方向。
■ 竞争价值分析方法
竞争观念是现代企业发展所秉持的基本决策观念，资本经营、企业购并、做强做大都是竞争的利器，也是竞争的必然。信息化同样是企业提升竞争力的重要投资手段，也是企业在竞争环境下所必须采取的应对措施。
在这样的发展环境中，企业信息化的个案研究离不开从公司内部和外部环境中找到竞争因素，并分析信息化对这些竞争因素的作用和价值。在竞争性分析研究中，要关注的就是信息化对外部环境的跟踪反应能力，和企业内部各种效能的提升因素。
企业信息化系统对外部环境的跟踪表现在：
* 市场分析 根据客户所在的行业和生产特点，分析信息化系统的价值，进行横向比较判断其在信息化的建设是否处于领先地位。特别是远期目标规划、ERP产品选型方面是否成功。
* 竞争状况 可以在案例研究中，帮助客户关注竞争对手的信息化应用情况，也就是总结天心软件在行业里的领先地位，这方面的安排也是为刺激客户需求而展开的。
* 人力资源 研究信息化对企业人力资源的影响，是否因此而添加了可以形成更强竞争优势的人力资源。
在企业内部则要关注企业信息化对企业竞争能力是否有提升价值，可以围绕以下方面重点观察分析：
* 企业机能 企业信息化不仅仅是体现在采购、销售和生产环节，观察信息化对企业研发能力；人力资源运用及发展能力；财务规划控制能力；生产力；行销能力的贡献。
* 管理机能 分析信息化系统是否对企业整个组织的计划能力；组织能力；训练能力；领导能力；控制能力有价值和帮助。
* 企业运行 针对与企业发展至关密切的收益能力（投资回报率、销售利润率）；安定能力（自有资本比率；流动比率；资金周转运动比率）；活动能力（总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率）；生产能力（作业生产作业安排；物流控制水平）在信息化过程中的提升情况。
■ 业务流程分析方法
企业的效能离不开对企业的业务流程进行分析，企业信息化是企业进行业务流程重组最为重要的手段，从企业的业务流程角度来对企业进行研究是有效而且必须的。无论企业实现信息化还是进行业务流程重组的目标都是一致的，提高企业各条价值链的效能是根本所在。
应该看到业务流程重组的产生是社会化的生产中大工业规模化生产向信息化个性生产所带来的企业管理模式的变革，工业化大规模生产解决了生产效率问题，但其特征是将产业工人固化到流水线上，企业管理链便被层层的管理阶层拉成长长的一条，导致企业行为钝化。
企业信息化在业务流程上的贡献价值包括：
* 建立更高效的决策体系 在企业员工能充分分享信息的情况下，就能制定出更细腻的业务规则，使决策点降低，反应速度更快。
* 提高企业的执行效率 通过信息系统更快速地下达生产指令、物流调配指令，以及进行复杂的计划运算，从而达成提高产能，降低成本的目的。
* 业务流程的价值链 信息化系统支持业务流程重组的意义提升流程链的价值，完成信息化系统之后，流程链可以被延伸更广的范围，个体行为对企业流程的价值能得到更好的分析利用。
* 对管理核心的贡献 企业管理核心包括--物流、信息流、资金流，在信息技术的帮助下这些流动才能更为顺畅。在研究中，应该深入分析企业是否在信息化过程之后，这些管理因素是否更为清晰明朗。
永远务实
"以信息化带动工业化"无疑是我们应对来自于信息技术发达地区和国家的竞争策略，特别是在中国加入WTO之后，竞争的门户更加开放，许多壁垒会被打破，在信息化的应用方面更会直面超级跨国集团的压力。但以此作为跨越式发展的思想基础可能有许多值得商榷的地方，我们可能少走弯路，但信息化所需要的长期投资观念并不能改变，获得竞争优势需要务实的进行信息化方面的投资和建设。
■ 技术成熟的后发优势
令人感到欣慰的是无论哪个方面，可供选择的供应都在增加，而价格都在下降，生产力水平的提高，为企业的发展创造了更好的条件。信息技术的发展更是令人吃惊，摩尔定律下的信息技术提升速度，给企业进行投资选择以很好的启示。
从企业的投资角度来看，完全没有必要用发烧友的方式来选择，件件产品、个个系统都要求是最时尚、最领先的。首先可以对比一些行业里的龙头老大，看看先进的企业是怎样发展信息化的。
选择相对成熟的产品和服务，一来保证投资的安全，另一方面市场成熟之后的产品和服务会出现一个降价的过程，投资成本也可以得到比较好的控制。如果企业的发展模式受信息化投资影响甚大，才有必要进行特别的分析来确定。
运用成熟技术，在企业的发展战略上常常是作为跨越式发展的一种策略，优化了投资效益之后，更可以说具有后发优势。对企业来讲可以获得更有利的发展支持，其实任何投资都是这样的，追求快的同时也要考虑到投资因素。
■ 把目标建立成熟的供应之上
信息化方面的投资同样能形成企业的核心竞争优势，Dell、亚马逊书店更是以电子商务平台来建立自己的商业模式，称为信息化价值的经典。在传统行业也有不少企业的信息化成为令人瞩目的标杆，海尔的供应链管理、美国通用的电子采购体系，等成为企业投资信息化带头羊。
但也必须认识到信息化并不是至高无上的，需要因应企业的发展来决定投资力度和方向。对于中小型企业、甚至那些没有行业领先地位的企业，在信息化方面以把目标建立成熟的投资模式之上更为合理，这一思路实际上来自于特别受追捧的标杆管理理论。
通过研究同行业、同性质、同规模企业在信息化方面的投资，特别是对那些投资效益明显的企业进行研究之后，来确定企业在信息化方面的投资策略更会符合企业利益。另一方面还要考虑到这些解决方案的成熟程度，一些解决方案可能是标杆企业特别投资的，市场化程度不高，如果盲目跟进就完全可能演变成投资上的失败。
从长期来讲企业需要信息化方面的战略规划，而在短期的投资中，则应该特别注意对市场进行周密的考察，选择成熟度比较高的方案来完成自己的投资，因为商品化程度的高低直接决定了信息化的投资成本。
■ 以信息资源规划为基础
分析最近几年企业在信息化方面的投资案例可以发现，即便是以极大决心来投资ERP系统的企业对信息化的状况也不十分满意，最让企业懊恼的是普遍存在信息孤岛现象，一个又一个的信息管理系统启用之后，重复的数据录入，各个系统之间的数据可能的差异等等。
而在信息化投资过程中，解决管理系统之间的集成问题难度非常之大，投资费用甚至且不说，把若干个开发商联合到一起完成这个目标的难度比更换系统还要困难。但因为这些系统各有特点，数据已经日积月累具有历史意义，让企业感到弃之可惜、食之难咽。
系统之间的连接问题将永远存在，明智的解决方案是及时进行信息资源规划，把握企业运作中信息流的产生、传递、加工过程，为企业的信息资源建立一套完整的体系，这样一来各个信息系统之间能够共用的信息就被清楚地定义出来，在统一的数据仓库的管理下，实现企业信息化的集中存储，各个应用系统在分别利用的目标。
信息化规划强调了企业在信息化投资方向上的战略问题，信息资源规划则会帮助企业解决各个系统之间的衔接问题，使企业在信息化方面的投资能够有延续性。是信息化战略规划中非常重要的技术环节，把信息化的发展进程建立在信息资源规划的基础之上是绝不为过的。
核心观念
为企业完成信息化规划是CIO的重要工作职责，我们在探讨进行战略层面的规划时，有些核心观念或方法是值得去把握的。流程管理、标杆原则、外脑原则都是朴素的核心观念，运用起来得心应手的话，信息化的方向就不会有太大的偏离，更能消除信息化最危险的因素--闭门造车。
■ 把握流程管理这个核心
我们分析过企业信息化过程中最令人苦恼的时不断出现信息孤岛现象，大量的资料需要多次重复录入电脑系统，信息可以共享，但却需要人为的进行二次操作，系统之间的数据交换难免会不同步，发现错误时更不知从何下手。
消除信息孤岛，关键一点是在发展信息化项目时，能够对企业流程进行调整、优化甚至重组，建立起新的流程管理体系，并且使之与信息化相配合，支持企业实现信息流、资金流、物流和工作流的整合，有时企业的信息化困难并不出现在具体的产品上，对信息化的期望偏差和不合理的流程都影响到信息化的效果。
企业信息化的战略规划，一方面需要与企业的发展战略相配合，支持企业的总体发展战略，比如当企业要跨地区进行投资时，信息化战略便需要与之配合，研究跨地区的实现问题，怎样的计算机网络和管理系统，能够满足需求等等。
通过对流程管理的分析，还能比较好地掌握好信息化的贡献点，把计算复杂、信息共享价值高、对决策有支持的环节把握好，使供应商能够有的放矢地提供合理的解决方案。
■ 信息化水平标杆规划方法
许多企业把信息化规划看成是有计划地购买管理系统，在其规划方案中主要体现出来的是财务系统、ERP系统、SCM系统、CRM系统等投资计划，好像经过若干年后，这些系统都购买齐全之后，企业的信息化也就达到一个高度了。
翻开国家信息化测评中心对企业信息化的测评指引，我们就可以深刻一点的理解企业信息化到底应该是怎么样的。实际企业信息化的目标需要体现在：
* 战略地位 企业对信息化价值的认知，战略目标的规划，CIO工作机制等；
* 基础建设 信息化投资比率、计算机拥有量、人均拥有量、网络性能等；
* 应用状况 信息采集率、办公自动化水平、决策水平、业务流程信息化水平等；
* 人力资源 员工素质、信息化水平、学习方面的投入等；
* 系统安全 信息安全方面的投入、安全措施情况等；
* 运行效益 库存资金占用、资金周转、利润指标等。
这些资料显示，信息管理系统的实施和效益指标只是其中的一部分，信息化的效果要体现在全面的投资上面，信息规划不仅仅要考虑到信息管理系统和投资效益，更要全面地解决好规划问题、人力资源问题、安全问题等等。
■ 第三方咨询的资源利用
信息化规划还需要把握的一个原则是足够的环境信息，不把信息化看成是ERP产品导入，或孤立的投资行为。咨询顾问因为接触面比较宽，运用的决策方法比较科学，对企业的信息化规划可以起到比较好的作用，选择好咨询顾问可以很好地获得投资效益，少走弯路。
与咨询服务方建立合作关系是非常有技巧的，特别是在咨询服务市场发育不够的情况下，愿意提供咨询服务的机构因为生存上的压力，会与软件供应商相联合，一不小心就会落入一些服务陷阱之中。
与其他市场选择决策型的咨询服务一样，企业首先需要从其服务中体会其立场，咨询顾问所提供的应该是选型决策的指导，而不是产品或服务的直接建议，企业有权利也必须能够运用来自于市场的信息做出独立的决策。
这种说法并不是要贬低咨询顾问的价值，而是要说明咨询顾问所起到的作用应该是把正确的决策论和方法论引入到企业中去，双方的合作是建立在长期合作的基础之上时，才能把决策权适当交给咨询顾问。
主流机构IT规划方法论
发展到今天，IT规划已经成为一些IT咨询公司的主要业务之一。如IBM、AMT、HP、Gartner Group等。各家咨询机构的信息化规划，工作各有侧重点和自己的强项。
Gartner Group的IT战略规划
Gartner公司成立于1979年，总部位于康涅狄克州斯坦福，纽约证券交易所上市公司。2001年，Gartner年度营运收入9.52亿美元。公司员工4,300多名，包括1,200多位高级分析专家，在全球设有90多个分支机构。
在全球的IT资讯界，Gartner有相当的权威性，拥有包括供应商、生产厂商、系统集成商、咨询公司、金融、电信、能源、交通部门、政府部门及各领域共约3.5万客户。其中，中国客户包括首都信息发展公司、中国建行、用友集团、上海联合投资公司等。
Gartner的研究范围，覆盖全部IT产业，就IT的研究、发展、评估、应用、市场等领域为客户提供论证报告及市场调研报告，协助客户进行市场分析、技术选择、项目论证、投资决策及制定谈判方案，为项目决策者在投资风险和管理、营销策略、发展方向等上提供依据。
Gartner提供四项服务：
* 综合研究顾问服务（Gartner Advisory） 这是Gartner公司的重要研究服务，范围覆盖整个IT行业，就市场发展方向、新兴技术研究、公司策略制定、主要厂商背景分析等等进行研究，给客户提供战略研究报告、研究纪要，并根据客户提出的问题进行回答。
* 市场研究服务（Gartner Dataquest） Gartner市场研究服务，对全球IT行业及市场、各领域、国家地区IT市场进行全面分析，为厂商、服务提供商、投资者和政府政策制定者提供行业分析和战略建议。市场研究服务共分为多个研究主题，涉及电信、半导体、IT服务、电子商务及网络、计算机及软件等。
* 项目咨询服务（Gartner Consulting） 它按照客户的具体情况实施特定的项目咨询，尤其是IT管理咨询（IT Management Consulting）。由于Gartner 公司具有20多年IT行业的专业研究经验，因此Gartner Consulting 可以为客户提供关于IT应用、实施、购买、谈判、市场开拓、销售等领域的专业咨询。
* IT实施评测服务（Gartner Measurement） 它对客户的IT应用情况和IT管理情况进行测评，帮助客户认清自身的条件，并通过与相关的国际水准企业的对比分析提出战略和战术建议，使客户最大限度的获取IT投资的收益。评测服务同时提供 TCO (Total Cost of Ownership，总体拥有成本) 服务。
Gartner的结构化的信息规划方法的主要思路是：
* 起始点必须是企业的业务策略，IT策略归根结底是为支撑业务策略而制定的。为了能做到这点，所有相关内容应该被记录在案。
* 流程和职能结构应该是策略驱动的，并且会成为IT规划的焦点所在。典型情况下，需要有流程分析的次序和详细程度。
* 企业的应用系统架构，由一系列提供流程功能（外购或自主开发）的IT系统，以及连接应用系统与数据模型的中间件共同组成的，技术架构是作为应用架构的基础。
* Gartner 将技术架构又细分为八个层面，便于进行详细的分析比较，包括：应用开发；数据库；中间件；IT服务（e.g. Internet）；网络；系统管理；安全；平台。
* 相关组织架构通常是其中至关重要的一环，主要归结于组织的结构、管理流程及管理章程，支撑用户的需求能被相应组织来确认、分析、排序和实现，经验显示这往往是IT规划得以成功的关键因素之一。
Gartner认为，在作IT规划之前，必须全面审视业务和技术的环境，并将专家的经验和技能带入其中。最终的成果中，不但包含对技术、应用和组织的建议，还应该对其中的风险和机会做相应的总结。完成项目是一个循序渐进的过程，大致可以划分为IT愿景的定义、应用架构策略规划、技术架构策略规划、IT组织策略规划、IT策略规划的发布五个阶段。
在全球范围内，Gartner公司的资讯能力是突出的，它拥有丰富的、对各种软硬件产品的综合评价的专业技能和报告。这是它最大的优势之一。另一方面，在企业管理和IT的结合、咨询客户的体验方面，Gartner公司和顾问的实际经验不突出。
IBM 的企业系统规划法
IBM于1914年创立于美国，目前拥有全球雇员30万多人，业务遍及160多个国家和地区。2001年，IBM公司的全球营业收入达到八百五十九亿美元。
在80年代末，IBM在硬件方面受到了诸多竞争对手的挑战。为了进一步发挥IBM的全方位优势，增强竞争优势，IBM在90年代初进行了组织机构、管理模式、产品技术及客户服务等各方面进行了重大调整与改革，并成立了IBM全球服务部（IBM Global Service，IGS），涉足咨询领域。现在，IBM全球服务部已经成为全球最大的商业与咨询顾问公司。IBM现拥有5万名顾问，并成立了一支由数千名拥有丰富产业经验专家组成的顾问团队，他们当中有很多人以前就是该相关领域的专业人员，包括制造业、消费者产品、医疗及政府部门等各行各业。
2002年7月IBM宣布收购普华永道咨询（PWC Consulting），并于9月获得了欧盟委员会的批准，允许其以35亿美元的现金和股票收购普华永道咨询公司。欧盟委员会认为，IBM公司在收购普华永道咨询公司之后并不会形成行业垄断。欧盟委员会在声明中说："对这笔交易进行的详细的分析表明，IBM公司的IT服务市场份额将不会出现显著的变化。消费者将继续从充足的选择和该行业的创新中受益。"
IBM的IT规划服务，分为三大阶段。
第一阶段，调查和评估业务策略，识别关键IT支撑点和提出IT愿景。
* 了解该企业业务环境特别是行业环境、竞争对手，并鉴别可能的竞争者；
* 审视该企业当前的业务战略，以及构成公司竞争地位所做的权衡和取舍；
* 确定企业内部能力和关键业务流程；
* 评估当前企业的支持业务的IT解决方案；
* 以业界最优秀的实例为标杆，评估企业当前的关键流程。
第二阶段，调查和评估当前IT结构和能力，设计适应业务需要的IT结构和运作模式。
* 建立IT运作模型，包括关键IT流程、IT组织架构、IT管制、IT技术和资源。
* 建立所需的IT体系结构，包括应用系统体系结构、系统集成架构、网络架构。
第三阶段，提出业务和IT项目范围，建立主实施计划。
* 确定项目范围，以实现战略性业务和IT构想。
* 拟定所有业务和IT项目的主计划，并提供一套管理进展的管理框架。
* 对战略、流程、信息技术的全方位把握，全球性的视野和咨询经历，能为客户创造最大的价值。另一方面，除提供IT规划服务外，IBM还提供应用软件、硬件产品，客户会怀疑其规划建议的客观性，需要很好地处理咨询建议与客户的利益的冲突。
HP的业务与IT转移法
惠普专业与支持服务集团（HPS），在全球160多个国家有65,000名IT服务人员。在IT服务方面，HP提供三个方面的服务：客户支持服务、咨询与集成服务、IT管理服务。
* 惠普支持服务(HP Customer Support)，覆盖了Alpha服务器、Tandem服务器、HP-UX服务器、企业存储产品、PC服务器、商用PC、打印机、惠普管理软件系列等全线产品，所涉及的支持服务形态跨越了从最基本的维修服务、企业关键业务系统支持，到针对行业用户的IT基础设施提供相关IT服务管理解决方案。
* 惠普咨询与集成(HPS Consulting & Integration)。主要是业务流程创新、应用咨询、技术及基础架构咨询。
* 惠普管理服务(HP Managed Service)。主要是IT运营外包。
* 惠普培训(HP Education)。惠普商学院提供职业经理人必修课和惠普之道MBA两类课程。惠普IT管理学院，提供IT管理课程和IT技术课程。
惠普的IT规划方法论，由两个相对独立的方法论组成：BITA (Business-IT Alignment，企业业务与IT技术的整合)和EITA ( Enterprise IT Architecture，企业IT架构)。
BITA (Business-IT Alignment企业业务与IT技术的整合)，一种以业务为导向的全面的IT规划咨询实施方法论，把业务策略和业务流程跟IT策略和信息系统的建设自始至终联系起来。从制定业务策略、建立或改良组织结构、建立或改良业务流程，帮助客户进行IT规划和制定转换计划，使IT能够更好地为企业业务策略和目标服务，帮助客户获得业务成功。
BITA咨询过程的服务框架中，主要步骤包括：
* 探讨和分析（Exploration and Analysis） 检查现阶段IT和业务是否配合，找出现阶段业务上的问题
* 愿景（Vision） 调研和探讨并整理出客户的业务远景、未来业务策略。
* 建立业务模型（Build Business Cases）
* 计划和设计（Plan and Design） 分析现阶段与未来在业务和IT差距，并提出达到未来的转变过程的建议和初步计划
* 执行和实现（Execute and Implement）
EITA方法论，适用于现有信息系统和IT基础架构不一致、不兼容和缺乏统一和整体规划的项目。主要工作内容有：
* 分析现有的IT/IS策略是否能够支持业务目标。
* 评估现有的IT/IS资产。
* 企业IT原则（Principle）的制订。
* 制定新的或修改已有的总体IT策略（或某个项目的IT策略）。
* 在技术标准、信息、应用系统、IT组织结构和IT管理流程等方面建立标准和规范，并对未来的系统集成实现提供一些有益的建议。
* 提出未来的IT体系架构的规划设计建议。
* 为IT投资提出规划建议。
* 提出行动计划建议以最大化IT在客户中的价值。
BITA和EITA的结合，流程优化和IT的结合，全球性的视野和咨询经验，是HP的优势所在。另一方面，除提供IT规划服务外，HP还提供应用软件、硬件产品，客户会怀疑其规划建议的客观性，需要很好地处理咨询建议与客户的利益的冲突。本土的IT规划和流程咨询经验有待积累。
AMT的IT战略规划方法
AMT（企业资源管理研究中心）1998年创立于上海，AMT的成员是企业管理和企业信息化领域的专业人士、业内著名的资深人士。他们在推动中国企业的信息化方面发挥了巨大的作用。他们的努力使得AMT无可争议地成为中国管理提升与信息化应用领域的第一中立权威品牌。
AMT，以客户为导向，以知识为基础，定位于"管理＋IT"，以资源中心、教育培训出版、管理咨询和IT服务四种方式， 成为企业管理提升和信息化建设的长期伙伴。
AMT的IT战略规划服务，是AMT甲方咨询服务的一个组成部分。AMT甲方咨询服务，包括IT规划、伙伴选择、项目控制和持续改进四个领域。
AMT的IT规划方法，是体系化、逻辑严密地对企业战略、运营、信息和IT技术进行系统的诊断、创新和设计的方法、工具、案例、专家经验的综合体，包含一系列的、可供具体项目选择和定制的模块。3大步，18项工作内容，帮助企业架起管理和IT的桥梁。
AMT的IT规划专家认为：
* IT规划，是信息化高级阶段的必然选择，"不统则乱"。
* IT规划，是要解决企业管理层特别是领导层对信息化的认识的问题，从而避免在信息化的建设过程中反复呼唤"一把手"工程。
* IT规划，既是一些成果，如一些文档，也是一个过程，如富有成效的沟通和碰撞。
IT规划的核心在于帮助企业：
* 就将什么样的管理怎样进行什么样的信息化，在公司领导、业务部门、IT部门间达成共识。
* 将管理和IT密切结合起来，使得管理提升和信息化建设成为"一层皮"，"一盘棋"。
* 认识当前的管理基础、信息化基础和数据基础，明晰未来信息化建设需求，从而缩短项目决策和实施周期，降低信息化的风险和成本。
* 理顺管理部门和IT部门的关系，建立有效的IT治理结构。(E-works)
