企业将并购视作迅速膨胀的一种捷径，但它也并非功能较多钥匙。

越来越艺术

　　过去的一个多月，几笔超大规模并购的出现，令全球资本市场异常火爆。

　　来自Dealogic的数据显示，今年到目前为止，全球企业并购交易总额超过2万亿美元，已超过2004年全年总和。这可以看作是去年全球并购浪潮的一种延续。在2006年，全球并购交易总额达到创历史新记纪录的4万亿美元，较2005年同比增长38%。

　　看起来，新一轮的并购高潮正在全球范围内蔓延。

1+1未必大于2

　　在那些致力于扩大规模、提升竞争力的企业看来，并购是个不错的主意。对那些有实力的大企业而言，并购有点像“成瘾药”。

　　但是回顾一下历史，在并购热潮最为风行的时期，尝试收购的企业往往容易盲目激进，以致自身无法“消化”。一次失败的并购，很可能会将参与并购的双方拖入泥潭而难以自拔。2000年AOL与时代华纳的合并，就被认为是一次失败的“婚姻”。虽然在合并7年后的现在，时代华纳终于扭亏为盈，但这笔交易却一直被拿来当做“反面教材”。

　　并购绝非简单的拼图游戏，它不可能保证并购双方的物理叠加必然产生完美的协同效应。

　　有数据显示：大约70%的并购都未能达到预期目标。实际上，多数的并购最后均以失败告终。还有研究表明：合并后前5年时间公司的市值往往会减少 10%以上，裁员司空见惯，文化冲突是家常便饭，员工跳槽更是见怪不怪……无论是惠普收购康柏之初，还是在戴姆勒奔驰与克莱斯勒的合并，这一幕都在反复上演。

　　当然，相较于其他方式，并购对于许多主营业务已经成型、试图依靠资本实力进行扩张的企业而言仍是一条优选的路径。有的企业甚至将并购视作业务拓展的主要途径，思科就是其中之一。不过在众多公司前赴后继地倒在各种并购后遗症前的时候，它却一直在健康地活着。自1993年进行第一笔收购后，思科迄今已收购了超过110家公司。平均而言，思科在过去十几年中，不到6个星期就会收购一家公司。在多数人看来，思科是将并购做到艺术的少数企业之一。

运作专业化

　　像许多其他技术公司一样，当主营业务市场逐渐成熟后，思科不得不往外拓展。在努力固守路由器和交换机市场的同时，思科在其他领域展开了凌厉的攻势，而它的做法只有一个：收购。

　　思科将收购作为发展业务和进入新市场的手段之一。依靠这样的方式，思科进入到了许多依靠原有技术难以涉及或需要较长周期方能进入的领域。与许多公司不同的是，思科设有一个“企业发展部”，具体负责并购事务。该部共有40名各方面的人才，如：工程博士、芯片专家、有投行经验的MBA等。从物色和确定潜在收购对象、对目标公司进行必要考量、谈判、签约到最后的环节整合，整个并购流程都由这些专业人士负责。

　　专业化运作使得思科得以尽最大程度避免收购目标的随意性、出价的不合理性及整合的混乱。2005年，Airespace无线技术公司在被思科收购，该公司前CEO布雷特·加洛韦曾表示：“在我以前工作过的公司中，很少遇到收购，而且整合总是靠某些人一夜之间完成。但思科有专人做这项工作，并购是这家公司的主要职能之一。”

　　专业化运作的效果显而易见，最极端的例子是1999年思科收购Cerent光纤网络设备公司。

　　当时，两家公司只谈了3天，前后花了2个半小时，一笔价值69亿美元的合并就签字了。在思科正式接手Cerent公司的第一个早晨，员工们一上班就发现：他们有了新的头衔、新的名片、新的上司、新的奖金制度和医疗保健制度，而且可以进入思科的电脑系统。

只吞小鱼的原则

　　在大举并购过程中，思科仍坚守其原则：只收购那些处于产品生命周期初期阶段的小公司，它从不被那些惊天动地的大笔并购所诱惑。美国加州大学企业战略专家马丁·肯尼表示：思科极少有疯狂和混乱的收购，他们所做的每件事都是战略性的。

　　尽管思科的收购金额也曾达到70亿美元，但它从不考虑进行美国在线与时代华纳或者惠普与康柏那样的超级并购。在并购方面，思科CEO钱伯斯表现得很谨慎。他认为，跨地域、跨文化并购的成功概率只有10%左右。因此，他尽力避免那些大手笔的收购。

　　思科理想的收购对象是这样一些小公司：员工在100人左右，业务主要在一个高速增长的技术产品领域，拥有一批刚刚推出或即将推出新产品的优秀技术人员。不仅如此，这些公司还要与思科的主营业务和公司观念相协调。实际上，类似的收购也会发生在英特尔身上，在遵循上述规则的同时，英特尔会对一些很有发展潜力的公司进行风险投资，进行资金和管理上的支持。等到该企业发展到一定程度，能够对自己起到增强或者发展成一项新的业务时，再完全并购到自己体系内。

　　但在某些情况下，思科也会一反常态，收购不易与思科整合到一起的公司。不过，它会巧妙地保持被收购公司的独立性，以发挥其原有优势。2003年收购 Linksys便是一例。多年来，思科一直想打入低端网络设备市场，但要做到这一点并非易事，因为其业务模式使它注定必须维持产品的高价格和高利润率，以弥补巨额研发费用及庞大的销售成本。在自行开发低端网络设备失败后，思科决定诉诸收购。

　　很快，它就把将目光瞄准了私人持有的Linksys公司——一家生产无线家庭网络硬件的公司。Linksys的模式显然不同于思科，它发展出了依靠大规模零售渠道的低成本业务模式，这种模式使它得以在利润率低的消费者业务盈利，不过它与思科那种依靠直销员和高端产品的模式有天壤之别。

　　在最终以5.5亿美元收购Linksys 公司后，思科并没有把Linksys与其核心业务整合到一起。它甚至还成立一个小组，防止经理人员对Linksys瞎指挥。这样，Linksys得以避免成为一个“小思科”，保持了其原有的创新活力。

　　一些分析师认为：思科在收购方面的精明甚至超过了IBM、惠普。

　　而由于思科在收购方面的良好声誉，许多小技术公司的工程师和创业者甚至乐于被思科收购。它像一只善良的并购大鳄，让被吞进它腹中的小鱼心甘情愿。