过去几个月，是资本躁动的几个月。
股票市场一路飘红，全球几乎每个角落的交易所都在不断创出新高。尤其是完成全流通改革之后的中国股市，自去年开始的牛市，一直延续到现在。媒体在说“股市疯了”，老百姓则说“死了都不卖”。
股价高歌猛进，带动了资本运作的活跃，让企业对从股市募得更多“弹药”寻求大宗收购充满了信心。
近期，呈现于地球那一端的，是新一轮的并购狂潮。几笔超大规模跨国、跨行业并购交易接连出现，令全球并购市场异常火爆。
Google在越过微软、雅虎的阻击之后，以31亿美元的价格收购网络广告公司DoubleClick，这是Google至今最大金额的一笔收购；而微软则以约60亿美元的价格及其它诸多额外费用，收购了另一家网络广告公司aQuantive，以此作为对 Google收购DoubleClick的回应；美国铝业公司宣布，计划以330亿美元的代价收购其最大竞争对手之一加拿大铝业公司，以图缔造一家赶超俄罗斯铝业公司的新的全球铝业巨头；全球主要的金融信息提供商之一汤姆森集团，宣布以87亿英镑的天价收购全球著名新闻机构英国路透集团……
此外，一些潜在的收购行动正在运作中。
年逾古稀的传媒巨头默多克，依然乐此不疲地扩张着自己的资本帝国，他所控制的新闻集团欲以现金或换股方式，以50亿美元的价格收购《华尔街日报》报系母公司道琼斯；更惊人的“绯闻”来自微软与雅虎，微软正式请求雅虎重新与其展开正式谈判，希望收购雅虎，外界猜测这一收购价格可能高达500亿美元。
融资的便利、反垄断环境的趋于宽松以及全球化的不断深入，是此轮全球并购浪潮的背景。看起来，资本正伴随全球化抹平一切阻碍它的疆土界限，在每个角落渗透。在这一过程中，资本似乎变得越发色调单纯，越发趋于理性而拒绝容纳过多的感性要素。
以最快的速度填补某一市场的缺失，本应是并购最原始的颜色。然而，并购本身似乎与行业垄断、民族情感又难逃干系，使得资本的颜色远未如此纯粹。矛盾便在苛刻的理性与民族的情感、垄断的责难中产生。
地球这一端的中国，资本的理性与民族的感性发生了激烈的撞击。远至去年的凯雷收购徐工案，近如达能与娃哈哈的并购纷争。面对来自国外的并购请求，国内企业扛起的是“反外资”的大旗，“反垄断”、“保护民族产业”似乎正频繁滥用。
同样的故事也发生在海外。外资在华并购大大催生了国内企业朦胧的产业整合意识，使他们察觉到海外并购或许是“走出去”的优选路径。于是，以华为、联想、TCL等为代表的国内企业频频加入海外并购军团。但这样的努力却屡遭阻碍。
归纳起来，政策触礁、民族情绪无疑是跨国并购最大的障碍。投资环境的特殊性与相关政策的暧昧，使资本在跨国并购中如同罩上一层偏光镜，呈现出颜色的差异。
资本的硬币，一面是理性，一面是感性。如何透过感性的阻隔理性地看待并购，是个很好的命题。不妨试着将资本的颜色看得纯粹些，纯粹到简单的商业利益，而并购也仅仅是资本的博弈和价值链的重组，不应再涂抹上多余的颜色。
以最快的速度填补某一市场的缺失，是驱动并购最原始的动力。
资本为何躁动
87亿英镑，这是加拿大媒体巨头汤姆森集团向英国路透集团“求婚”所下的聘礼。
两大集团于5月15日发表声明说，双方已就合并事宜达成一致。两家公司合并后有望成为全球最大的金融信息提供商。
此次并购发生的背景是：汤姆森、路透和彭博新闻社原是全球主要的三家金融信息提供商。近年来，由于彭博社的崛起，路透已逐渐失去长期以来的主导地位。如果汤姆森得以收购路透，两家公司将合并成为全球最大的金融新闻和数据提供商，所占的市场份额将升至34%，比目前位居第一的美国彭博社高出1个百分点。
联合起来对付领域老大，相似的并购也在互联网业酝酿。
目前，微软要求雅虎重新与其就收购展开谈判，希望能够收购雅虎。外界估算，微软的此次收购，金额可能高达500亿美元。在与Google一系列并购的“抢七”大战中落败之后，微软迫切需要通过一次并购来提升市场竞争力。而与雅虎的联合则成了微软的最新愿望。
虽然并购没有按照微软的意愿进行，但是微软此举的“画外音”仍值得玩味。
并购联手挑战Google
实际上，微软并购雅虎的打算由来已久。早在一年多以前，微软与雅虎便曾就合作进行谈判。当时，微软考虑将MSN部门出售给雅虎，并获得雅虎的部分股权。不过，这一计划最终并未实现。
虽然从账面上看，市值2900亿美元的微软绝对有实力收购市值380亿美元的雅虎。但对这一收购的前景，外界多有争论。
研究机构eMarket的高级分析师大卫·哈勒曼指出，微软和雅虎两家公司在企业文化上存在很多差异，从战略上考虑合并的利益也有限。另一位资深行业分析人士马特·罗索夫也不看好两家公司能最终合并，因为雅虎和微软在邮件和即时在线通讯方面的业务重叠。
当然，也不乏赞同之声。有分析人士指出，在Google成功收购DoubleClick之后，微软和雅虎都必须做点什么了。虽然组成商业同盟并不能满足市场需求，但收购本身看上去是个不错的主意。Enderle Group公司总裁Rob Enderle则认为，Google在网络广告市场的势力愈发强大，微软和雅虎都很难与之抗衡。但一旦两家公司合并，联手对付日益强大的Google就相对容易得多。
事实上，正是与Google在网络广告市场收购交易中的落败，激发了微软联合雅虎挑战Goolge的决心。早些时候，Google以31亿美元的价格收购了网络广告公司DoubleClick。这是迄今为止， Google历史上最大规模的一笔收购。DoubleClick主要从事网络广告管理软件开发与广告服务，对网络广告活动进行集中策划、执行、监控和追踪。据了解，目前第三方网站提供的广告有80%以上来自于Google和DoubleClick。此次收购无疑巩固了Google在网络广告市场领域的垄断优势。
这一结果，自然令与Google共同参与DoubleClick竞购、致力于在网络广告市场抢占更多份额的微软、雅虎多少有点恼火。微软一面祭出 “反垄断”大旗，呼吁美国反垄断监管部门严格审查Google收购DoubleClick案；一面以约60亿美元的史上最高业务收购价格及其它诸多额外费用，收购了另一家网络广告公司aQuantive。
雅虎也不甘人后，斥资6.8亿美元收购网络广告公司Right Media剩余的全部股份。而早在去年10月，雅虎就曾对Right Media进行战略投资，并获得了20%的股份。
微软、雅虎的一系列并购举动，都是为了与Google争抢网络广告——这一未来互联网全新增长点的制高点。在对抗Google的大前提下，微软意图与雅虎合谋无疑也是这一核心战略的延续。
并购锁定网络广告
新技术一旦产业化，技术提供本身所产生的利润会逐渐向社会平均利润靠齐，而沦为利润平平的基础业务。作为传统的以软件销售为主导的IT厂商，微软意识到唯有服务提供者才能创造和分享增加价值。于是，它将未来的业务增长点锁定在网络广告市场。
目前互联网盈利来源主要集中于网络广告、网络游戏以及移动增值服务三块。微软是软件霸主，Google是搜索巨擘，雅虎是门户翘楚。虽然三大巨头分工多有不同，但都不约而同地将网络广告视作最大的一块蛋糕。最新预测显示，2007年全球网络广告市场总值将达到250亿美元，今后五年的年均增幅将达到 17％。
网络广告市场前景广阔，这一观点正越来越为人所认可，近期接连不断的有关网络广告公司被收购的案例正是基于这样一种判断。或许微软首席执行官鲍尔默的一番话最能体现这一变化趋势，“过去我们谈论更多的是Windows，而现在我们要天天说的是‘广告、广告、广告’”。
而在中国，这种变化趋势同样依靠并购这一形式予以呈现。
今年3月初，分众传媒宣布，该公司已经同好耶广告网络达成最终协议，将以7000万美元现金和价值1.55亿美元的分众传媒普通股收购后者的全部股份。分众传媒通过这一交易，进入到高速增长的中国互联网广告市场。
iResearch的调研数据显示，2006年中国网络营销市场规模为60亿元，比2005年的41.7亿元增长了44%。而2007年中国网络营销市场规模将达到83亿元，比2006年增长38%。到2010年，中国网络营销市场规模有希望达到230亿元。
事后，对于这一收购，分众传媒CEO江南春笑言自己打好耶的主意已经很久了。他表示，通过与好耶的合并将使分众迈入互联网广告市场，而这一市场对于分众而言已越来越重要。“由于好耶和分众战略高度的吻合性，使得今天的合并行为已变得非常的清晰。”
而对于将来，好耶CEO朱海龙则表示今后将依靠好耶广告管理系统，建立“一对一”的网络广告模式。他解释说，“比如我自己喜欢看财经类新闻，对于一个汽车类广告主来讲，就会把对财经新闻感兴趣的人作为定向投放对象。” 被分众收购之后的好耶，试图依靠这样的模式，提升广告投放的效果，并进行与搜索引擎挂钩的营销。
企业将并购视作迅速膨胀的一种捷径，但它也并非功能较多钥匙。
越来越艺术
过去的一个多月，几笔超大规模并购的出现，令全球资本市场异常火爆。
来自Dealogic的数据显示，今年到目前为止，全球企业并购交易总额超过2万亿美元，已超过2004年全年总和。这可以看作是去年全球并购浪潮的一种延续。在2006年，全球并购交易总额达到创历史新记纪录的4万亿美元，较2005年同比增长38%。
看起来，新一轮的并购高潮正在全球范围内蔓延。
1+1未必大于2
在那些致力于扩大规模、提升竞争力的企业看来，并购是个不错的主意。对那些有实力的大企业而言，并购有点像“成瘾药”。
但是回顾一下历史，在并购热潮最为风行的时期，尝试收购的企业往往容易盲目激进，以致自身无法“消化”。一次失败的并购，很可能会将参与并购的双方拖入泥潭而难以自拔。2000年AOL与时代华纳的合并，就被认为是一次失败的“婚姻”。虽然在合并7年后的现在，时代华纳终于扭亏为盈，但这笔交易却一直被拿来当做“反面教材”。
并购绝非简单的拼图游戏，它不可能保证并购双方的物理叠加必然产生完美的协同效应。
有数据显示：大约70%的并购都未能达到预期目标。实际上，多数的并购最后均以失败告终。还有研究表明：合并后前5年时间公司的市值往往会减少 10%以上，裁员司空见惯，文化冲突是家常便饭，员工跳槽更是见怪不怪……无论是惠普收购康柏之初，还是在戴姆勒奔驰与克莱斯勒的合并，这一幕都在反复上演。
当然，相较于其他方式，并购对于许多主营业务已经成型、试图依靠资本实力进行扩张的企业而言仍是一条优选的路径。有的企业甚至将并购视作业务拓展的主要途径，思科就是其中之一。不过在众多公司前赴后继地倒在各种并购后遗症前的时候，它却一直在健康地活着。自1993年进行第一笔收购后，思科迄今已收购了超过110家公司。平均而言，思科在过去十几年中，不到6个星期就会收购一家公司。在多数人看来，思科是将并购做到艺术的少数企业之一。
运作专业化
像许多其他技术公司一样，当主营业务市场逐渐成熟后，思科不得不往外拓展。在努力固守路由器和交换机市场的同时，思科在其他领域展开了凌厉的攻势，而它的做法只有一个：收购。
思科将收购作为发展业务和进入新市场的手段之一。依靠这样的方式，思科进入到了许多依靠原有技术难以涉及或需要较长周期方能进入的领域。与许多公司不同的是，思科设有一个“企业发展部”，具体负责并购事务。该部共有40名各方面的人才，如：工程博士、芯片专家、有投行经验的MBA等。从物色和确定潜在收购对象、对目标公司进行必要考量、谈判、签约到最后的环节整合，整个并购流程都由这些专业人士负责。
专业化运作使得思科得以尽最大程度避免收购目标的随意性、出价的不合理性及整合的混乱。2005年，Airespace无线技术公司在被思科收购，该公司前CEO布雷特·加洛韦曾表示：“在我以前工作过的公司中，很少遇到收购，而且整合总是靠某些人一夜之间完成。但思科有专人做这项工作，并购是这家公司的主要职能之一。”
专业化运作的效果显而易见，最极端的例子是1999年思科收购Cerent光纤网络设备公司。
当时，两家公司只谈了3天，前后花了2个半小时，一笔价值69亿美元的合并就签字了。在思科正式接手Cerent公司的第一个早晨，员工们一上班就发现：他们有了新的头衔、新的名片、新的上司、新的奖金制度和医疗保健制度，而且可以进入思科的电脑系统。
只吞小鱼的原则
在大举并购过程中，思科仍坚守其原则：只收购那些处于产品生命周期初期阶段的小公司，它从不被那些惊天动地的大笔并购所诱惑。美国加州大学企业战略专家马丁·肯尼表示：思科极少有疯狂和混乱的收购，他们所做的每件事都是战略性的。
尽管思科的收购金额也曾达到70亿美元，但它从不考虑进行美国在线与时代华纳或者惠普与康柏那样的超级并购。在并购方面，思科CEO钱伯斯表现得很谨慎。他认为，跨地域、跨文化并购的成功概率只有10%左右。因此，他尽力避免那些大手笔的收购。
思科理想的收购对象是这样一些小公司：员工在100人左右，业务主要在一个高速增长的技术产品领域，拥有一批刚刚推出或即将推出新产品的优秀技术人员。不仅如此，这些公司还要与思科的主营业务和公司观念相协调。实际上，类似的收购也会发生在英特尔身上，在遵循上述规则的同时，英特尔会对一些很有发展潜力的公司进行风险投资，进行资金和管理上的支持。等到该企业发展到一定程度，能够对自己起到增强或者发展成一项新的业务时，再完全并购到自己体系内。
但在某些情况下，思科也会一反常态，收购不易与思科整合到一起的公司。不过，它会巧妙地保持被收购公司的独立性，以发挥其原有优势。2003年收购 Linksys便是一例。多年来，思科一直想打入低端网络设备市场，但要做到这一点并非易事，因为其业务模式使它注定必须维持产品的高价格和高利润率，以弥补巨额研发费用及庞大的销售成本。在自行开发低端网络设备失败后，思科决定诉诸收购。
很快，它就把将目光瞄准了私人持有的Linksys公司——一家生产无线家庭网络硬件的公司。Linksys的模式显然不同于思科，它发展出了依靠大规模零售渠道的低成本业务模式，这种模式使它得以在利润率低的消费者业务盈利，不过它与思科那种依靠直销员和高端产品的模式有天壤之别。
在最终以5.5亿美元收购Linksys 公司后，思科并没有把Linksys与其核心业务整合到一起。它甚至还成立一个小组，防止经理人员对Linksys瞎指挥。这样，Linksys得以避免成为一个“小思科”，保持了其原有的创新活力。
一些分析师认为：思科在收购方面的精明甚至超过了IBM、惠普。
而由于思科在收购方面的良好声誉，许多小技术公司的工程师和创业者甚至乐于被思科收购。它像一只善良的并购大鳄，让被吞进它腹中的小鱼心甘情愿。
海外并购三重门
2004年，在中国“IT老大”联想并购全球“IT老大”IBM的PC业务，成为仅次于戴尔和惠普的全球第三大PC制造商之后，国内媒体用了“蛇吞象”这样一个比喻来形容。
很明显，这个比喻是在怀疑联想的消化功能。
可经历了2005年，人们的想法发生了变化。在那一年，中海油、海尔、华为在海外并购市场相继出手，却均未能得偿所愿。
于是，人们不再在联想的“蛇影”背后指指点点，质疑它的肠胃消化功能。因为人们发现自己忽略了一个常识：任何消化的前提，都是先行捕获。
人们这才开始盘算，如何才能让大象先进入自己的嘴巴。
当中国企业寄希望于循规蹈矩地进行规范的商业交易，却遭受到不平等打压的时候，我们发现自己现阶段的海外并购环境，从一开始就不可能是平等的，注定是弱势的。
在并购中，所谓“强强联合”在上世纪末的资本亢奋之后，已被证明是自欺欺人的想法。例如奔驰与克莱斯勒合并之后的尴尬、惠普并购康柏后短期内的一蹶不振；而只有“恃强吞弱”才是有实效的并购模式，比如思科的“大鱼吃小鱼”。而对于急于进军海外的中国企业，眼下却只好另辟“弱势并购”这条注定凶险的道路前行。
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的确，中国强大了。然而这看似有利的因素，有时却恰恰构成了中国企业海外并购的弱势基因。中海油或许对此感触颇深，因为它发现自己在并购中面对的既不是竞购的目标优尼科，也不是比自己强大的对手雪佛龙，甚至不是那些在国会上蹿下跳的美国议员，而是充满了民族主义情绪的整个美国。
在这群受惊的”象群“面前，急于实现国际化抱负的中国企业只能一声叹息。
海外并购，需要更多的智慧，而需要跨越的门槛会有许多。
第一道门：资本的颜色
法国达能公司没有想到最近会因为一场并购，而被宗庆后和他的娃哈哈推到了舆论的风口浪尖。
事情的起因是达能公司最近欲强行以40亿元人民币的低价，并购宗庆后的娃哈哈集团有限公司其他非合资公司51%的股权。而已随合资合同签订丧失企业控制权的娃哈哈集团董事长宗庆后在接受媒体采访时，将达能这家与之有着10年交情的合作伙伴喻为“八国联军”，并宣称“中国人现在已经站起来了”。
这一事件经过媒体渲染，即刻引起轩然大波，并逐渐上升到“民族品牌存亡”的高度。更为夸张的是，与娃哈哈有“鱼水关系”的有关部门也陆续向娃哈哈集团及宗庆后提交了声援书。
中国政府的观点则客观而谨慎。商务部新闻发言人王新培就“达能收购娃哈哈”回答记者提问时表示，中国已出台了有关外资并购的规定，商务部将严格按照规定行事，既要增强外国投资者来华投资的信心，也会按照规定保护中国企业的权利。
达能没有必要对中国人将一个法律问题上升到“民族品牌存亡”的高度而感到惊讶。事实上，世界上任何国家对于外国企业并购本国企业，都不可避免地存在抵触情绪。至少，中国政府的中立表态能给达能等国外企业一些宽慰。而事实上，类似达能在中国的经历，中国企业在海外遭遇的也不在少数。
2005年，尽管中海油的收购价格高于主要竞争对手、美国第二大石油公司雪佛龙20亿美元，尽管中海油在收购美国石油公司优尼科的过程中表现出了足够的诚意与谦逊，但还是在收购大战中无奈出局。同年，华为在收购英国电信制造商马可尼的过程中，由于马可尼内部及英国政府保守势力的干扰，最终遗憾地败下阵来。海尔在收购美国家电巨头美泰的过程中也有相似的遭遇。联想收购IBM的PC业务时，也受到过美国外国投资委员会以涉嫌危害“国家安全为由”的百般阻扰。
全球化虽然是不可逆转的趋势，但资本仍会因国籍的区分、产业的分别，而被罩上一层不同的颜色。对于寻求海外并购的中国企业而言，这是首先需要跨越的障碍。
第二道门：现金流压力
“现金流就是生命”，这是华尔街的铁律。
越来越多国内企业“走出去”完成了海外并购，但当他们在交易达成的一刻激动不已的时候，很少料想到未来企业完全可能会在财务压力的重压之下喘不过气来。2004年，TCL在并购法国汤姆逊集团彩电业务的过程中，并未掏一分钱；同年在与阿尔卡特联合组建T&A时，TCL在注入相关业务的同时也只投入5500万欧元。一年之中的两项大型跨国并购TCL仅需支付5500万欧元现金，其余均以相关业务资产作为出资，这对于当时已在内地证券市场实现集团整体上市的TCL来说，丝毫没有感到任何压力。
然而之后的整合，TCL却发现自己的现金流开始变得异常紧张。
实际上，并购的成本包括交易成本和整合成本。交易成本是显而易见的，可以量化，但并购中最大的成本并非交易成本，而是整合成本。企业自身经营的现金流和通过有限渠道筹集来的、不影响正常经营的现金流，能不能消化得了交易成本和代价都是个问题。而TCL遇到的问题，正是对所需的整合成本估计不足。
并购，并不会在双方签约之后即宣告结束，随后的现金流压力则是更沉重的负担。目前中国企业海外并购时，对交易成本和整合成本的估计并不充分，企业还不能在收购前对自身的现金流能否支撑和消化成本的进行正确测算。
第三道门：文化整合
中国企业并购海外企业，还面临着如何协调和融合东西方企业文化的问题。
西方企业与中国公司运作往往差异很大。中国企业倾向于“企业家化”，企业文化以强大的家长制和强调个人忠诚为特征；同时，中国企业的决策及管理进程亦相对无序。这样的公司文化若要与大多数西方企业强调“专业化”的文化实现融合，则需要非同一般的敏感、决心与灵活性。
海外被并购企业对中国企业文化的认同度普遍很低。中国企业海外并购时，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者等，仍对中国企业持怀疑的态度。低价格的产品和低效率的企业，往往还是中国企业在海外的形象。在这样的印象下，被并购企业普通员工担心自己的就业，管理人员担心自己的职位，投资者担心自己的回报。这使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，整合的难度也大幅增加。
如何吸收西方企业文化的积极方面，保留本土企业的文化优势，如何留住被并购的海外企业中的优秀人才，如何让这些海外人才愿意成为中国企业的员工，如何激发被并购企业原来的管理团队和营销团队的积极性，都是折磨中国企业海外并购的难题。
来自中国信息化电子杂志
