【IT168 专稿】作为一家环球级公司，摩托罗拉以其优越的品质著称于世。但是它也不是生来如此。在上世纪70年代，他们试图制造没有质量问题的电视机，但最终的结果却是放弃了这个计划，把生产工厂卖给了一家日本公司。而这家日本公司很快就改变了工厂的操作方式，生产出的电视机故障率仅为原摩托罗拉管理时的1/20。

    糟糕的生产值质量让摩托罗拉的高管们颇为懊恼，他们仔细分析了这个问题。为了提高产品质量、增加客户满意度，他们采取了几项举措。其中最重要的就是被称为“六西格玛”的质量管理方法。

    根据美国质量协会的报告，对于“六西格玛”存在着不同的意见——但无论是把它当作一种哲学、工具还是方法论——最好的描述还是如美国质量协会所述：“这是一种以事实为基础，以数据为驱动力的品质提升理念，它注重缺陷的预防而非检测。它通过减少变化、削减浪费来增加客户的满意度，以此来增加竞争优势。”

    六西格玛用统计和管理工具来提升品质。如果某一流程(无论是加工还是服务)要达到六西格玛标准，它的故障率要低于百万分之三点四或者达到99.99966%以上的成功率。根据James Lucas 2002年的文章“The Essential Six Sigma”，行业的平均标准是百万分之六千二的故障率，这也就是人们所称的4Sigma标准。Lucas说六西格玛的强大之处在于它简单有效的管理结构。

    在生产过程中与六西格玛同样得到应用的还有：精益流.
20世纪初，著名的汽车制造商亨利福特在制造福特T型车时提出了杜绝加工和生产流程中浪费现象的方法。福特把精益流过程——或者说精益制造(Lean Manufacturing)、连续流(Continuous Flow)和即时生产(Just-In-Time Manufacturing )——比作一条不停流动的河。任何阻碍流动的因素都是浪费，应当被去除掉。

    Peter Peterka是SixSigma.us的总裁，他说精益流和六西格玛之间有很强的共通性和互补性。他在公司网站的一篇文章中称，它们有相同的目标，那就是发现并去除掉不会带来价值的浪费或活动。如果将两者结合起来，那么就很容易发现并解决质量问题。