二次改造的艰辛

    西方项目管理特别强调计划性，强调规范化流程管理,而国内的工程却往往是“边设计、边施工”，以人为本，随意性大。因此，很多专家担心，这种中西方工程管理理念的差距，将导致西方的工程管理系统在三峡“水土不服”。鉴于此，三峡总公司决定在对系统进行认真剖析的基础上，结合三峡实际情况进行客户化改造。
   
    “真正做起来才发现，二次开发的困难远比想像的多。不仅仅是技术方面的问题，更多的是管理思想和观念上的冲突。”金和平说。当时，为了更好地吸收MPMS系统所包含的工程管理思想，三峡总公司派了一个由工程管理相关部门经理组成的代表团到加拿大进行为期一个月的封闭式管理模型研究。出国之前说好了，这些部门经理是作为所在领域的专家参加讨论，但一讨论起来往往就回到了部门利益的角色上。“我这个部门干什么？有什么权利？在流程处于什么地位？” 不仅与MONENCO公司争吵，自己人之间也争吵，甚至吵得更厉害。
   
    就这样，无数次激烈的碰撞、争吵，甚至拍桌子，诱发了大家的理性思考，认识逐步统一。到1996年底，项目组向三峡总公司提交了三个方案。最终，三峡总公司采用了三个方案的混合版。三峡工程管理模型以及以此为基准的TGPMS的总体规划，终于出版了。
   
    1997年4月，三峡总公司信息中心开始对加拿大MONENCO公司的MPMS系统进行本土化改造和创新。“先进的不一定是适用的，但这个度一定要把握好。”虽然二次开发量达到了50%以上，但金和平还是力主保留原有平台的管理理念，“只要不影响业务管理的，我们就不改”。

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    在“本地化”的过程中，金和平非常强调知识转移的重要性。“我们虽然有了知识产权，如果没有很好的吸收和消化好人家的系统，也还是没有用。”一方面，信息中心先派了一批核心人员到MONENCO公司对管理模型进行研究，了解西方管理的方法和流程，再由这些核心人员对其他员工进行培训。另一方面，通过组织中外联合团队一起工作，让工作人员渐渐掌握了藏在国外技术人员脑子里的隐性知识......

     本着这种“先僵化、再优化”的理念，经过反复修改、测试和试运行，金和平主持开发的TGPMS系统于1999年4月正式上线运行。
   
    二次开发后的TGPMS包括编码结构管理、岗位管理、资金与成本控制、计划与进度管理、设备管理、物资管理、合同与施工管理、质量管理、安全管理、文档管理、工程财务会计管理、施工区管理等13个子系统。它不同于以往以组织结构为核心设计，而是以数据为核心设计，彻底打破了原来部门间的界限，形成了流程化管理。

    也就是说，原来部门之间拥有相对独立的职能，各干各的。但流程化管理后，部门之间、岗位之间互相制约，前面的工作干不完，后面的工作就无法做。拿合同结算来说，原来只要有合同甚至有时领导批张条子，就能把钱付出去。而在TGPMS系统中，支付前首先要有统一的合同编码，否则会计凭证核算就过不了关；其次，合同各支付项目要对应上概算项目,找到花钱的出处,由相关部门批准；最后，合同还要有相应进度工程量单元质量签证后，才能批准支付。每笔钱有了预算，就要有相应的工程进度量。只有施工单位填写完工程进度，并经监理单位审核、批准，最后才生成批准支付单，钱才能付出去。整个系统依靠岗位之间、部门之间以及供应商、监理单位等合作伙伴之间相互制约，从而形成严密的、精细化的管理。
   
    目前，TGPMS已经全面覆盖了三峡工程管理的各个层面，不仅很好地完成了三峡建设之初对项目进度、质量、成本等各环节的监控，三峡总公司还借系统实施，顺利完成了几次大的组织机构调整及业务延伸之后的管理复制。