【IT168 专稿】“没想到三峡的后勤做得这么好，更没想到三峡的信息化能做成这样。”近日，国家审计署三峡工程审计组对三峡工程设计和建设等工作进行审计考察后，留下了这样“两个没想到”。三峡工程，作为当今世界最大的水利枢纽工程，工期长达17年，工程预算投资2000多亿元，施工技术复杂，面对的难题众多，如何保证所有工程项目的计划、进度和质量的平衡？三峡的工程管理系统（TGPMS）立下了汗马功劳。
正在建设中的三峡大坝
获得自主知识产权
“我们每往前走一步，都代表我们国家在这个领域里又前进了一步。”一提到TGPMS，长江三峡工程开发总公司信息中心主任金和平的语调充满了自豪和兴奋。
作为三峡信息化的领军人物之一，金和平亲历了三峡信息化从无到有，从弱小到强大的风雨历程。眼见着当初的“烫手山芋”在自己手中变成国内大型工程竞相争抢的“香饽饽”，金和平当然有理由自豪。
1993年，中国长江三峡工程开发总公司（简称三峡总公司）刚刚成立。作为项目法人，三峡总公司既要组织工程建设，又要负责工程建成后的电站运营和资金还贷。怎样才能将业主、设计、监理、施工单位的各种信息统一起来，形成对工程质量、成本、进度、施工合同及物资设备采购的适时监控，成为一个迫在眉睫的问题。“那个时候，国内既没有成功的经验，也没有成熟的系统，国外又早在上个世纪七八十年代就度过了大型工程建设的高峰期，很难提供适合三峡的工程管理信息系统。”金和平如是说。而此时，施工队伍已经开进了三峡工地，三峡总公司只能靠一个应急信息系统，暂解燃眉之急。
幸运的是，功夫不负有心人。在进行了全球大范围的搜索后，项目组终于发现了一个比较合适的软件商——加拿大MONENCO公司。这家曾经为世界第十大工程——加拿大海伯利亚钻井平台提供出色的MPMS系统的技术咨询公司，有着丰富的工程管理经验。它的MPMS系统几乎可以覆盖三峡所有项目组计划中的功能模块。在经过了三轮艰苦的谈判后，1995年10月，三峡总公司与MONENCO公司最终签订了合同。合同规定，三峡总公司拥有产品的知识产权，加方向中方提供贴息贷款。这也是三峡总公司首次利用外国信贷资金，打破知识封锁推进信息化建设，从而也为这套 “洋系统”日后在三峡落地生根奠定了基础。
然而，这才是三峡总公司在漫长的信息化建设道路上的第一步。
二次改造的艰辛
西方项目管理特别强调计划性，强调规范化流程管理,而国内的工程却往往是“边设计、边施工”，以人为本，随意性大。因此，很多专家担心，这种中西方工程管理理念的差距，将导致西方的工程管理系统在三峡“水土不服”。鉴于此，三峡总公司决定在对系统进行认真剖析的基础上，结合三峡实际情况进行客户化改造。
“真正做起来才发现，二次开发的困难远比想像的多。不仅仅是技术方面的问题，更多的是管理思想和观念上的冲突。”金和平说。当时，为了更好地吸收MPMS系统所包含的工程管理思想，三峡总公司派了一个由工程管理相关部门经理组成的代表团到加拿大进行为期一个月的封闭式管理模型研究。出国之前说好了，这些部门经理是作为所在领域的专家参加讨论，但一讨论起来往往就回到了部门利益的角色上。“我这个部门干什么？有什么权利？在流程处于什么地位？” 不仅与MONENCO公司争吵，自己人之间也争吵，甚至吵得更厉害。
就这样，无数次激烈的碰撞、争吵，甚至拍桌子，诱发了大家的理性思考，认识逐步统一。到1996年底，项目组向三峡总公司提交了三个方案。最终，三峡总公司采用了三个方案的混合版。三峡工程管理模型以及以此为基准的TGPMS的总体规划，终于出版了。
1997年4月，三峡总公司信息中心开始对加拿大MONENCO公司的MPMS系统进行本土化改造和创新。“先进的不一定是适用的，但这个度一定要把握好。”虽然二次开发量达到了50%以上，但金和平还是力主保留原有平台的管理理念，“只要不影响业务管理的，我们就不改”。
水轮机转轮吊装
在“本地化”的过程中，金和平非常强调知识转移的重要性。“我们虽然有了知识产权，如果没有很好的吸收和消化好人家的系统，也还是没有用。”一方面，信息中心先派了一批核心人员到MONENCO公司对管理模型进行研究，了解西方管理的方法和流程，再由这些核心人员对其他员工进行培训。另一方面，通过组织中外联合团队一起工作，让工作人员渐渐掌握了藏在国外技术人员脑子里的隐性知识......
本着这种“先僵化、再优化”的理念，经过反复修改、测试和试运行，金和平主持开发的TGPMS系统于1999年4月正式上线运行。
二次开发后的TGPMS包括编码结构管理、岗位管理、资金与成本控制、计划与进度管理、设备管理、物资管理、合同与施工管理、质量管理、安全管理、文档管理、工程财务会计管理、施工区管理等13个子系统。它不同于以往以组织结构为核心设计，而是以数据为核心设计，彻底打破了原来部门间的界限，形成了流程化管理。
也就是说，原来部门之间拥有相对独立的职能，各干各的。但流程化管理后，部门之间、岗位之间互相制约，前面的工作干不完，后面的工作就无法做。拿合同结算来说，原来只要有合同甚至有时领导批张条子，就能把钱付出去。而在TGPMS系统中，支付前首先要有统一的合同编码，否则会计凭证核算就过不了关；其次，合同各支付项目要对应上概算项目,找到花钱的出处,由相关部门批准；最后，合同还要有相应进度工程量单元质量签证后，才能批准支付。每笔钱有了预算，就要有相应的工程进度量。只有施工单位填写完工程进度，并经监理单位审核、批准，最后才生成批准支付单，钱才能付出去。整个系统依靠岗位之间、部门之间以及供应商、监理单位等合作伙伴之间相互制约，从而形成严密的、精细化的管理。
目前，TGPMS已经全面覆盖了三峡工程管理的各个层面，不仅很好地完成了三峡建设之初对项目进度、质量、成本等各环节的监控，三峡总公司还借系统实施，顺利完成了几次大的组织机构调整及业务延伸之后的管理复制。
“倒着来”的物流信息系统
现在三峡工程已经进入三期工程。“TGPMS的功能虽然在工程建设的每个阶段是通用的，但它在实施上却各有侧重。”金和平说，在经历了第一个阶段的“三通一平”；第二个阶段的大坝和厂房建设之后，目前三峡三期工程主要集中在机电设备的制造、到货和安装上面。与之相对应，机电物流的管理成为TGPMS在这个阶段中的重点。
三峡工程的机电物流环节非常多，从设计制造到发货、从装箱到运输、从入关到到货、从开箱检验到入库、从出库到安装……如何将这十几个环节用信息化的手段有效连接起来？金和平着实费了一番脑筋。“推这个项目的时候相当困难，想了很多招……后来想的办法是从后往前推……”金和平之所以这么想，是因为在整个流程中，“到货”和“仓储”是最容易操控的环节。
此前的第一步，是要求施工单位必须从系统中领料。由于人们已经习惯了手工填写和打电话，系统推广起来非常困难。于是，金和平采用了强制措施。“我们规定，必须从系统中开出来的调货单才有效”。
在此之前，施工单位只有打电话或到仓库里查才能确定配件有没有到或是货箱里缺不缺配件。上了TGPMS之后，通过网络系统，施工单位可以提前知道到货情况，一旦发现缺货，可以及时反馈给采购部门，从而大大加快了反应周期。
系统领料的环节解决之后，整个流程往前延伸到了仓储阶段：到货、开箱检验和入库。金和平说这当中，至关重要的是标准的交货清单。只有这样，才能跟踪流程的全过程。“如果清单的分解和定义没做好，最后出来的将是一个错误信息”。金和平说，以笔筒和笔帽为例，如果清单上将笔筒和笔帽拆分为两个部件，而厂家提交的是一只笔。系统中将会显示笔筒和笔帽缺货。
实际上，最理想的状态是先由设计单位出一个虚拟的安装图纸，图纸里标明每个设备部件；厂家按照安装图纸定义好交货清单，并将其放入系统。同时，厂商按照清单进行部件制造，完成之后，再按照这个清单装箱、发运、点关、到货、和施工与安装单位一起开箱检验、装配等等。这样围绕着这份标准清单，每个部件在十几个环节中处于什么样的状态，系统都可以跟踪清楚。
由于管理水平的局限，目前TGPMS的物流管理的信息共享只从第一线的安装延伸到了仓储。金和平说，通过管理水平的不断完善，TGPMS的物流信息管理的目标是把物流管理从后往前，一直延伸到制造环节，实现整个物流管理的信息化。
以成本控制为核心
TGPMS是一个开放的、不断完善和发展的动态服务系统。通过不断的研发，TGPMS也已经经历了五次改版，功能也越来越强大。“任何工程都会有或多或少的问题，关键在于如何通过一个IT系统不断地去避免或者改善这些问题。”在金和平看来，TGPMS的意义正在于此。
工程建设管理系统的根本要素是进度、质量和成本三大控制指标，三者之间相互连动，彼此影响。进度如果拖后，利息将增加，收益得不到体现；但如果为了追求进度而无休止地增加成本，投入与进度产生的效益将不匹配。TGPMS的核心就是成本控制，而对进度的控制分散在它的诸多子系统当中。
水电工程可以说是土木工程中最复杂的工程，工程量的变化相当大，常常会遇到实际情况与图纸不同的情况。因此它的设计是逐渐明晰的，包括初步设计和可行性研究为一个阶段，之后是技术设计，然后是招标设计（用来采购的），最后是根据现场的情况画出来的施工图设计。
正在建设中的三峡夜景
在三峡工程管理的成本控制当中，TGPMS已经发挥很大的作用。但由于计算工程量的依据不很充分，不可避免的会产生一些小的偏差，比如工程量的抄解和串解等等。之所以会出现这种情况，金和平解释说一个重要原因在于是用招标设计来控制工程量。由于工程量的变化很大，项目管理者无法清楚地掌握工程每天的进度、成本等关键信息，到了施工后期问题积累到一定程度后，才会发现许多项目的工程量超过了合同估算值，往往造成施工单位不能及时拿到应得的工程价款，有的甚至到工程竣工后，还会留下一堆经济遗留问题。
为了进一步的提升工程管理水平，去年，三峡总公司决定在溪洛渡工程中采用TGPMS的工程量计量签证系统。TGPMS的工程量计量签证系统，是通过施工图的量来控制签证量和结算量的。系统将工程施工通过单元的划分，每个单元又有若干个签证，在给施工单位结算时，签证一打“√”，就表示这个部分的工程通过了。同时，这些签证要与合同采购项目的工程备料清单、设计图和施工图相对应，也就保证了和成本的对应。
TGPMS的工程量计量签证系统中的每个支付细项均有一个成本预测功能，累计支付达到一定数量之后，系统会自动发出警告，并停止支付。业主、监理、施工单位只需对工程进度、成本等数据进行复核，便会发现是工程量增加了，还是有关参数不合理，从而在工程进行过程中就及时提出优化方案。
通过单元工程签证的推进，把工程量管理的精细化审阅大大地提升了。“只有把链条全部打通，管理才能得到改善。这个系统一方面从流程的角度向前延伸，一方面从管理的精细化层次向前延伸，精细到单元施工签证和施工图的层次。”金和平说，这是工程管理系统这几年完成的最大的一个改变和突破。
另外，针对成本控制，TGPMS还进行了一个很重要的完善，即工程物资的核销系统。 工程物资管理的成本在整个土建部分所占的比重相当大，但它的核算也相当复杂，比如每次开挖消耗的炸药，施工机械的油料，以及使用了的水泥、钢筋等等。金和平说：“核销其实就是要求给施工单位物资供应的消耗的料，一定跟实际的工程量匹配。这个系统从去年开始研究。今年年底将首先在溪洛渡工程中使用，然后再推到向家坝。”
“飞”出三峡的TGPMS
金和平说，虽然TGPMS是引进国外的技术，但经过消化吸收和自主创新，目前该系统的一些功能甚至要比国外同类产品更先进，就连MONENCO公司也在回过头来，向三峡的TGPMS“取经”。
其实，TGPMS早已不仅仅是一套单纯的工程管理系统软件，而是一套先进的水利工程管理的模式和工具。它在不同程度上推动了国内其他相关企业的规范管理。整个三峡工程涉及不同国度和地域的数千家承包商、供应商、设计单位、监理单位。以为三峡电厂提供发电机组的东方电机厂和哈尔滨电机厂为例，之前它们根本没有提供“发货清单”的流程，结果到货之后，往往出现“发货单”和“装箱单”不一致的情况。通过TGPMS的物流管理系统的实施，两家电机厂都必须提供标准的交货清单。
三峡电厂中央控制室
如今，TGPMS已经走出三峡，正在新疆的吉林台、贵州的洪家渡、清江水布垭以及乌江流域的各大水电站等工程建设项目中推广使用。
金和平介绍，随着三峡总公司向集团化管理的转型，从一开始，TGPMS就不是一个项目管理的平台，而是被定义为一个统一的集团化的管理平台。目前，除了大型的工程建设外，TGPMS还运用到了2008年北京奥运会游泳场馆建设项目的建设中。据了解，通过项目管理系统的实施，游泳馆建设项目整体水平得到了进一步提高，数据准确程度及获取信息的及时性得到了相应的保障。目前，系统有核心用户10人，共收录概算控制项1245项，合同52项，合同报价单项28886项，变更22项，合同支付单272项。
TGPMS已经带了了巨大的经济效益。截至去年年底不完全统计，TGPMS带来的直接经济效益已经达到8.35亿元。其中三峡工程直接经济效益5.66亿元，三峡工程之外18个推广项目中的5个工程项目不完全统计，直接经济效益2.69亿元，随着应用的拓展还会持续增加。另外，间接经济效益也很巨大，仅04、05两年通过集中工程建设资金管理带来收益达5.6亿。
但是，现在的TGPMS还不是一个“通吃”软件，在使用领域上还主要集中在工程建设项目上。根据战略发展规划，三峡总公司将致力于发展工程建设管理、电力生产、金融服务及旅游多经产业四大板块。如何借鉴TGPMS的成功经验，在四大领域均能打造出本行业集成化的信息管理系统，将成为金和平和三峡总公司正在研究的课题。
