【IT168 专稿】2003年末，高通公司的CIO Norm Fjeldheim发现市场对于手机芯片需求的增长速度远远超过之前的预期。作为手机行业的芯片供应商，突然的需求暴涨对高通公司脆弱的供应链造成了很大的冲击。Fjeldheim注意到，一年内手机芯片的需求增长了37%。他说：“我们的客户得不到他们的订货，而我们又无法增加供应，而且有些交货甚至变得没有可能了。”
经历了整个2004年的恐慌期后，Fjeldheim和他的同事重组了高通公司的供应链，以避免再次受到意外的冲击。高通公司把供应链、财务、IT、销售和市场人员召集到一起，定期召开需求-计划会议。它打算通过与更多而不是一家供应商合作，来提高供应链的灵活性。同时，它也开始通过网页和文档下载的方式，与10家芯片制造商共享更多信息。
现在，即便是再次遇见需求方面不可测的冲击，高通公司在产品供应上也有了很大的回旋空间。它每年为手机制造商如三星和摩托罗拉等提供1.4亿块芯片。在之前的芯片短缺期间，高通公司的货物及时配送率低于90%，而现在已经达到了96%，与其他厂商相比这已经相当高了。
巨大成本下的可观回报率
AMR的研究表明，“理想订购”程度高的公司，也就是那些能完整、准确、完好和及时交货的公司，其回报率是相当可观的。AMR之前对全球非常好的供应链进行了排名，那些排名高的公司比如戴尔、诺基亚、宝洁等，库存很少，有更短的现金周转时间，利润率也更高。
AMR认为，“理想订购”的履行每提高3%，就会带来利润1%的增长，而每增长10%，就意味着该公司股票每股收益增加50美分。AMR一位分析师说，高通公司由于2004年只有49亿美元收入，因为未能进入AMR的排行榜，但是高通公司还是有资格被认为拥有一个全球非常好的的供应链，因为它有能力与手机制造商及手机服务供应商进行有效的合作。
然而，要达到“理想订购”的水平，绝不仅仅是往软件项目里输入一些数据那么简单的事。实际上，那些想要达到这个水平的公司，必须对他们的供应链流程进行彻底重组。他们必须建立可以随时与供应商和客户联系的系统，从而加强彼此间的紧密联系。他们必须把客户的信息反馈到供应商那里，因而可以对客户的需求有清晰的预测。在公司内部，他们必须通过与供应链的领导者、销售和市场部门的经常性合作，来提高长期需求的透明度。
当然，追求“理想订购”的成本非常巨大。为了对供应链和流程的投资中获得最大回报，企业需要采取一个目标明确但渐进的方法。AMR分析师Debra Hofman说：“如果不知道你的供应链差距何在，结果就会像打枪一样盲目乱射一通。”事实上，对有些企业来说，花费很大的代价去追求“理想订购”是不值得的，比如那些生产轴承而又库存便宜的公司。
但是，对大部分行业比如汽车，电子和零售业，“理想订购”的回报是很高的。那些CIO们如果想在公司的战略制定中成为关键的一员，就需要在检查新的供应链计划中起重要作用。由于他们了解信息技术的作用，能更好地论证公司应该为供应链投入更多的投资。
Kevin O'Connell是IBM综合供应链部的资深总裁，他认为：“供应链再不是内勤的业务了，它已经成为董事会里一个潜在的竞争武器，而IT在其中起着非常重要的作用，因为它最终把不同的流程连接起来了。”
O'Connell和其他一些人强调，公司首先必须更新他们的业务流程，然后选择合适的技术来支持那些新流程。Fjeldheim说：“使我们供应链有序，75%靠流程，25%靠工具和技术。”
