【IT168 专稿】2003年末，高通公司的CIO Norm Fjeldheim发现市场对于手机芯片需求的增长速度远远超过之前的预期。作为手机行业的芯片供应商，突然的需求暴涨对高通公司脆弱的供应链造成了很大的冲击。Fjeldheim注意到，一年内手机芯片的需求增长了37%。他说：“我们的客户得不到他们的订货，而我们又无法增加供应，而且有些交货甚至变得没有可能了。”
经历了整个2004年的恐慌期后，Fjeldheim和他的同事重组了高通公司的供应链，以避免再次受到意外的冲击。高通公司把供应链、财务、IT、销售和市场人员召集到一起，定期召开需求-计划会议。它打算通过与更多而不是一家供应商合作，来提高供应链的灵活性。同时，它也开始通过网页和文档下载的方式，与10家芯片制造商共享更多信息。
现在，即便是再次遇见需求方面不可测的冲击，高通公司在产品供应上也有了很大的回旋空间。它每年为手机制造商如三星和摩托罗拉等提供1.4亿块芯片。在之前的芯片短缺期间，高通公司的货物及时配送率低于90%，而现在已经达到了96%，与其他厂商相比这已经相当高了。
巨大成本下的可观回报率
AMR的研究表明，“理想订购”程度高的公司，也就是那些能完整、准确、完好和及时交货的公司，其回报率是相当可观的。AMR之前对全球非常好的供应链进行了排名，那些排名高的公司比如戴尔、诺基亚、宝洁等，库存很少，有更短的现金周转时间，利润率也更高。
AMR认为，“理想订购”的履行每提高3%，就会带来利润1%的增长，而每增长10%，就意味着该公司股票每股收益增加50美分。AMR一位分析师说，高通公司由于2004年只有49亿美元收入，因为未能进入AMR的排行榜，但是高通公司还是有资格被认为拥有一个全球非常好的的供应链，因为它有能力与手机制造商及手机服务供应商进行有效的合作。
然而，要达到“理想订购”的水平，绝不仅仅是往软件项目里输入一些数据那么简单的事。实际上，那些想要达到这个水平的公司，必须对他们的供应链流程进行彻底重组。他们必须建立可以随时与供应商和客户联系的系统，从而加强彼此间的紧密联系。他们必须把客户的信息反馈到供应商那里，因而可以对客户的需求有清晰的预测。在公司内部，他们必须通过与供应链的领导者、销售和市场部门的经常性合作，来提高长期需求的透明度。
当然，追求“理想订购”的成本非常巨大。为了对供应链和流程的投资中获得最大回报，企业需要采取一个目标明确但渐进的方法。AMR分析师Debra Hofman说：“如果不知道你的供应链差距何在，结果就会像打枪一样盲目乱射一通。”事实上，对有些企业来说，花费很大的代价去追求“理想订购”是不值得的，比如那些生产轴承而又库存便宜的公司。
但是，对大部分行业比如汽车，电子和零售业，“理想订购”的回报是很高的。那些CIO们如果想在公司的战略制定中成为关键的一员，就需要在检查新的供应链计划中起重要作用。由于他们了解信息技术的作用，能更好地论证公司应该为供应链投入更多的投资。
Kevin O'Connell是IBM综合供应链部的资深总裁，他认为：“供应链再不是内勤的业务了，它已经成为董事会里一个潜在的竞争武器，而IT在其中起着非常重要的作用，因为它最终把不同的流程连接起来了。”
O'Connell和其他一些人强调，公司首先必须更新他们的业务流程，然后选择合适的技术来支持那些新流程。Fjeldheim说：“使我们供应链有序，75%靠流程，25%靠工具和技术。”
理想定购始于需求预测
那些想要追求“理想订购”的公司首先需要确认，是什么使得订购不那么理想？按照 Hofman的观点，只要存在以下几种原因之一，订购就会出现不理想的情况：脱货，生产和运输延误，发货晚且不准确，制成品质量差或者运输中造成制成品损坏。Hofman说，那些追求“完美订购”的公司可以阻止供应链成本的继续上升，特别是当他们希望送货更快速时。
Pierre Mitchell是The Hackett Group的供应链分析师，他认为，公司应该与行业内其他厂商比较供应链成本，然后权衡“理想订购”对客户的重要性。比如，那些为汽车生产零件的企业，可能交货时间要求比较严格。“如果你不能及时交货，那么整个汽车装配线都要停下来。”在这种情况下，如果厂家不能按时提供产品，那么就会面临严厉的财务惩罚。但是，如果一个公司生产的是一些小商品，比如包装材料，库存成本很低，那“理想订购”就不是那么重要了。
当然，那些决定追求“理想订购”的公司是值得的，整个程序也是先从需求预测开始。大部分供应链专家都同意，仅仅靠需求预测软件并不能保证一个准确的预测，而确保输入的数据准确才是避免误测的关键。
因此，很多公司在修正他们的供应链流程以获得更好的视角。比如宝洁公司，在四年前就开始调整供应链来提高效率，并且专注于利用历史数据来预测实际的客户需求量。这个思路是通过POS机销售的数据累积，为供应商提供信息。当然，在过去的20年里，宝洁公司都是通过自动补货系统，一直在与一些优异的零售商比如沃尔马交换POS数据。如果沃尔马卖出一盒汰渍洗衣粉，那么数据就会传到宝洁公司的配送中心。一旦售出一定数量，就有一个自动触发，新补充的汰渍洗衣粉就会送沃尔马的配送中心，然后运往商场。
但是，如今，宝洁正努力向它的供应商提供更多生产数据，通过客户收集POS数据，然后把生产要求传给供应商。“这使得供应商能更好地计划他们的生产，及时交付包装材料。” 宝洁公司全球供应网副总裁Patrick Arlequeeuw说。
建立端到端的协作
过去，当一个零售商看到货架上产品空了，会先检查仓库和配送中心。如果有必要，则会向宝洁公司订购。后者会察看仓库库存水平，以确定能多快给零售商的配送中心发货，然后根据历史销售数据，与供应商联系订货。
现在，随着产品销售量的增加，宝洁公司把来自商店POS机的信息汇总，通过与公司SAP系统相连接的供应商端口以及客户连接端口，为供应商提供这方面的信息。Arlequeeuw说：“网络中的每个人都使用相同的数据。”结果，宝洁公司的平均脱货率从20%下降到10%，进而又降到7%。与此同时，Arlequeeuw表示，脱货率低于5%的商品从43%上升到了60%。
这其中，宝洁公司旧的供应链模式中存在的问题是补充空货架的时间常常需要好几个星期，有时甚至需要几个月。Arlequeeuw说：“现在由于我们每天都向供应商提供信息，他们知道发生的情况，因此可以立即补充货架。”
宝洁公司的需求预测尽管并不完全准确，但是已经十分接近交付的准确订货量，因为它包含了每天货架的信息，这些信息最终会传给供应商。Arlequeeuw表示，宝洁的目标是使供应链有足够的灵活性，让厂家明天就能生产出一周前售出的货物数量。
这个方法使宝洁公司和其他一些公司有机会更清楚地了解客户的需求，而那些能更准确预测需求量的公司则可以保持少量的库存，具有更强的订购执行能力，最终也会有更高的利润率。Hofman说，由于需求的驱使，宝洁公司正朝着完整供应链能力的方向前进。虽然现在宝洁公司把POS机数据汇总，然后发送给生产厂家，但是还没有广泛推广。
而在2004年8月的一次公司战略会议上，高通公司的管理层仍然处于芯片需求突然大增而无法满足的痛苦中。于是他们决定，到了该调整公司供应链的时候了。为了更好地处理供应与需求，他们决定把供应计划团队和需求计划团队合并，建立一个综合的供应链系统。过去，各个计划团队都是按照自己的报告独立工作，现在，每个地区从客户收集预测信息，并与高通公司市场预测对照。
高通公司高层管理人员包括CIO，意识到如果公司想要提升订购执行率，就需要一个考虑到供应商能力的长期需求预测。为达到这个目标，高通公司不仅需要鼓励供应链部门之间的合作，而且需要整个公司范围的合作。高通公司必须拿出一个更具体的且能经常更新的需求计划，以此作为整个公司的路线图。
首先，高通公司必须加强销售和运行计划（SOP），这是一个需要供应链、财务、产品营销和销售共同完成的工作，以此来设计更准确的需求计划，这也包括把所有的预测和需求数据输入到Oracle需求计划软件中，与以前的基于Excel的软件相比，这个软件减少了错误，有了更多的预测分析。Hackett Group的Mitchell说，最终公司需要一个能反映客观情况的系统，通过销售和运行计划，能够做出预测，然后把它们纳入公司需求计划中。
把供应商纳入体系中
在高通公司，供应链的经理们与营销部门每周开一次会，回顾一下预测情况，然后准备更大的每月例会。每月的计划会议召集了包括财务、销售、营销和供应链的公司高层人员，分析全面的需求预测。
“最终的目标是得到一个比较长期的容量要求的概念。”高通公司供应链管理资深总裁Vinay Asgekar说。通过流程的变化，高通公司现在有了12个月的SOP预测，而且计划在不久的将来延伸到18个月的预测。“供应链的整个思路都变了，”Asgekar说，“现在我们知道为了能更准确地预测，需要一个更长期的需求概念。”
在宝洁，销售和运行计划甚至更为重要，因为整个行业20%到30%的商品都在促销，而促销很容易促进需求，并造成商店脱货。这就意味着，负责促销的销售人员需要与物流和供应链人员分享这方面的信息，从而拿出最好的需求计划。
Arlequeeuw说：“销售人员、物流人员及总经理需要一起来分析，得到统一的需求情况。”一般来说，在宝洁，每个产品部类的关键领导每月至少碰头一次，检查需求计划。但是有些部门，特别是那些面临来自消费者压力的部门比如化妆品部门，需要更频繁地推出创新的产品，因此他们碰头的更多。
高通公司也正在致力于改善沿着供应链的路径分享信息的方法，从而来提高“理想订购”的比例。通过网页连接或者发送下载的文档，高通公司能立刻与供应商共享信息。之后，它还计划建立一个e中心，来联系稳步增长的供应商，不过他们还没有决定是否采用EDI模式，还是建立他们自己的系统，或者使用某种混合系统。
Fjeldheim和Asgekar说，虽然他们已经更好地准备应付像2004年那样的需求冲击，但高通公司其实还没有完全准备好，还要做更多的工作来了解供应商，目标当然是更理想的订购和更好的利润。
“当你提高了‘理想订购’率，你就降低了损失，比如额外的库存，不当的运输运送数量，” Arlequeeuw说，“现在我们能看到的是，如果你做的正确，‘理想订购’能使你降低成本。”
