逆转价值链

　　戴尔公司数字化商业设计最重要的特色，就是逆转了传统的价值链。在传统大规模生产模式下，顾客总是处于价值链的最末端，市场有什么就买什么。亨利·福特早期就曾说“不管消费者要什么，我只有黑色”、“要还是不要，两者择一”，整个营销活动终结于消费者。但在戴尔的直销模式中，顾客处于价值链的最前端，把顾客放在电子化定购的部分，等到顾客完成了定购程序后才启动生产流程，也就是在进行库存准备的实物之前，先获得顾客需求的信息。如此一来，戴尔就能够将库存量降到最低，解决了削价竞争与产品卖不掉的问题。另一方面，在戴尔的直销模式中，顾客先付钱给戴尔购买产品，然后戴尔才付钱给供应商购买组件，颠覆了一般应付账款与应收账款的关系。这种负现金转换周期产生了负流动资本，让戴尔能够快速地升级技术，并改善财务基础结构。在一个每周都得担负重担的市场中，这是在提供顾客极大价值的同时，也能保护自己的经济状况的惟一方法。

　　戴尔逆转价值链产生了惊人的成效。在1995年（戴尔导入数字化商业设计之前）与1999年之间，发生了以下变化：

　　·销售盈余7％～11％

　　·利润增长 15％～33％

　　·市值销售比 1:1～7:1

　　就像许多制造商一样，戴尔面临着要在一个低利润的产业中赚钱的挑战，它设法利用逆转价值链发展出一套价值获取的特别机制。这套价值链以顾客而不是以制造为开端，戴尔几乎完全除去了猜测的部分，避免了价格战，而以一种机动性高、具有附加价值的供应网络，取代了传统僵化、相应缓慢的生产管道。这正是大多数企业的重担。