【IT168 专稿】迈克尔·戴尔与亨利·福特（Henry Ford）都是经济革命家，两人在方法上如出一辙。福特天才的地方是，创造了一个产品，也就是1908年问世的黑色T型车，并让数百万人买得起也买得到。戴尔则创造了选择板并用它来支持网络，让数百万人得以依据个人需要，设计出无数种类的产品，并实现了“一对一的定制营销”。

网上直销

　　成功者有成功者的哲学。过去顾客购买计算机主要通过电脑经销商，戴尔改变了传统销售模式，迈克尔·戴尔提出了一个大胆的想法，即“消费者可以通过电话购买计算机”。迈克尔·戴尔闯入商海的第一年，公司营业额就超过600万美元，这些收入全是通过电话销售计算机赚来的。

　　戴尔公司转型的最关键一步，是线上规格设定精灵的建立。它是一种可以让顾客自行设计个人计算机的数字系统，也是世界上第一批选择板之一，因为规格设定精灵能让顾客自行设计一台他们真正想要的个人计算机，这使得产品性能能够完全符合顾客的需要，顾客不必像以往那样将就固定的产品性能。

　　今天，在戴尔的直销网站上提供了一个跟踪和查询消费者订货状况的接口，供消费者查询已定购的商品从发出订单到送到消费者手中的全过程的信息。戴尔对待任何消费者，不论个人还是企业，都采用网上定制的方式销售，其物流服务也配合这一销售政策而实施。戴尔的电子商务销售模式大致有8个步骤：

　　第一，订单处理。消费者可以拨打800免费电话叫通戴尔的网上商店进行订货，也可以通过浏览戴尔的网上商店进行初步检查，首先检查项目是否填写齐全，然后检查订单的付款条件，并按付款条件将订单分类。采用信用卡支付方式的订单将被优先满足，其他付款方式则要更长时间得到付款确认。只有确认支付完款项的订单才会自动发出零部件的订货并转入生产数据库中，订单才会自动转到生产部门进行下一步作业。用户订货后可以对产品的生产过程、发货日期甚至运输公司的发货状况进行跟踪，根据用户发出订单的数量，用户需要填写单一订单或者多重订单状况查询表格，表格中各有两项数据需要填写。一项是戴尔的订单号，另一项是校验数据，表格提交后，戴尔将通过互联网将查询结果传送给用户。

　　第二，预生产。从接收订单到正式生产之前，有一段等待零部件到货的时间，这段时间叫预生产。预生产的时间因消费者所定的系统的不同而不同，主要取决于供应商的仓库中是否有现成的零部件。一般地，戴尔要确定一个订货的前置时间，即需要等待零部件并且将订货送到消费者手中的时间。该前置时间在戴尔向消费者确认订货有效时会告诉消费者。订货确认一般通过两种方式，即电话或者电子邮件。

　　第三，配件准备。当订单转到生产部门时，所需要的零部件清单也自动产生，相关人员将零部件备齐传送到装配线上。

　　第四，配置。组装人员将装配线上传来的零部件组装成计算机，然后进入测试过程。

　　第五，测试。检测部门对组装好的计算机用特制的测试软件进行测试，通过测试的机器被送到包装间。

　　第六，装箱。测试完的计算机被放到包装箱中，同时要将鼠标、键盘、电源线、说明书及其他文档一同装入相应的卡车运送给顾客。

　　第七，配送准备。一般在生产过程结束的次日完成送货准备，但大订单及需要特殊作业的订单可能花的时间更长一些。

　　第八，发运。将顾客所订货物发出，并按照订单上的日期送到指定的地点。戴尔设计了几种不同的送货方式，由顾客送货时选择。一般情况下，订货将在2～5个工作日送到订单上的指定地点，即送货上门，同时提供免费安装和测试服务。

机壳外增加价值

　　戴尔公司不仅提供定制化服务，让客户自己选择产品，还通过倾听客户心声给客户提供增值服务。在戴尔公司看来，最好的客户不见得是最大的客户，也不见得是购买力最强、需要协助或服务最少的客户。

　　“所谓最好的客户，是能给我们最大启发的客户，是教导我们如何超越现有产品和服务，是提供更大附加值的客户，是能提出挑战、让我们想出办法后也可以嘉惠其他人的客户。”戴尔称这种状况为“机壳外”增加价值，“我们的非常好的客户扮演着前导指示的角色，告诉我们市场的走向，提供各种点子，让我们精益求精。”

　　事实证明，花费时间亲自探访客户实际运营的地点得到的信息，远超过邀请他们到“你”的业务范围。你可以体会到他们每天在运营上所遇到的问题和挑战，也能进一步了解他们在服务自己的客户时，你的产品所能造成的影响。

　　制定产品发展的策略，应该基于客户意见的调整。这对戴尔公司而言，似乎再清楚不过了。他们几乎是立即回应客户建议，并融入他们的策略当中。

　　伊斯曼化学公司是戴尔公司最大的客户之一。伊斯曼化学公司拥有自己特殊的软件需求，而这些应用软件有些是由微软公司授权使用，有些是伊斯曼自己编写的程序，有些与他们的网络连线有关。通常他们会在买到电脑之后，把电脑从箱子中拿出来，然后由工程部门职员专人到每个员工的桌子上把系统接好，再安装这些软件。正常来说，每台电脑的安装需要花一二个小时以及数百元的经费。

　　戴尔公司从中看到了新的机会。他们用100MB的高速以太网，在全球的工厂建立起庞大的网络，并且把伊斯曼公司的软件影像载入庞大的戴尔服务器中。当他们位于全世界任何一家工厂的生产线装配出电脑后，只要在连线时服务器辨认出它是伊斯曼公司的分析工作站，几百兆的资料在几分钟内就能迅速通过网络下载到工作站的硬盘中，成为工厂生产线工作的一环。这代表着戴尔公司不再只是客户的个人电脑供应者，而已成为客户的信息工程小组的一部分。

　　客户则有更重要的事情做，不必把时间消耗在个人电脑安装上面。在戴尔公司创造整体客户体验的承诺之下，不但有能力这样做，也乐意这样做。

逆转价值链

　　戴尔公司数字化商业设计最重要的特色，就是逆转了传统的价值链。在传统大规模生产模式下，顾客总是处于价值链的最末端，市场有什么就买什么。亨利·福特早期就曾说“不管消费者要什么，我只有黑色”、“要还是不要，两者择一”，整个营销活动终结于消费者。但在戴尔的直销模式中，顾客处于价值链的最前端，把顾客放在电子化定购的部分，等到顾客完成了定购程序后才启动生产流程，也就是在进行库存准备的实物之前，先获得顾客需求的信息。如此一来，戴尔就能够将库存量降到最低，解决了削价竞争与产品卖不掉的问题。另一方面，在戴尔的直销模式中，顾客先付钱给戴尔购买产品，然后戴尔才付钱给供应商购买组件，颠覆了一般应付账款与应收账款的关系。这种负现金转换周期产生了负流动资本，让戴尔能够快速地升级技术，并改善财务基础结构。在一个每周都得担负重担的市场中，这是在提供顾客极大价值的同时，也能保护自己的经济状况的惟一方法。

　　戴尔逆转价值链产生了惊人的成效。在1995年（戴尔导入数字化商业设计之前）与1999年之间，发生了以下变化：

　　·销售盈余7％～11％

　　·利润增长 15％～33％

　　·市值销售比 1:1～7:1

　　就像许多制造商一样，戴尔面临着要在一个低利润的产业中赚钱的挑战，它设法利用逆转价值链发展出一套价值获取的特别机制。这套价值链以顾客而不是以制造为开端，戴尔几乎完全除去了猜测的部分，避免了价格战，而以一种机动性高、具有附加价值的供应网络，取代了传统僵化、相应缓慢的生产管道。这正是大多数企业的重担。

无法复制的戴尔

　　戴尔模式的成功引起了很多人的注意。一些来自传统制造业的大牌公司，如通用汽车、通用电气等的CEO们，对戴尔的经营模式极尽顶礼膜拜，不畏旅途劳累地涌向德克萨斯州，希望从戴尔那里取得真经。甚至一些企业内部的电子商务会议结束前必定有一档节目：放一段幻灯片，详细介绍戴尔卓有成效的网上直销、产品供应链等经营模式。但成功往往只可欣赏不可模仿，不论是IBM、HP等国际知名公司还是名不见经传的小公司，几乎没有一家公司能学到戴尔的真谛，有的甚至出现了“邯郸学步”的现象。

　　为什么戴尔模式难以复制？我们从杰森网上购买计算机的经历中就可以窥见一斑。杰森是一家小型企业的经理，他希望在网上购买一台性能不错而又比较便宜的电脑。以下是他的经验：

　　我首先造访了戴尔公司的网站。我一方面想要找有液晶显示器和重复读写式光驱（CDRW）的计算机；另一方面又想把价钱尽量压低。于是用戴尔的规格设定精灵，选择了我想要的东西。结果，价钱低于2000美元，若加上运费和税金则是2175美元。

　　接着，我又到惠普的网站。我惊讶地发现，他们的网站看起来几乎和戴尔一模一样——同样的明细、同样增加配备的价格、同样的目录，甚至连辅助键都一样（我上次造访是一年以前，当时的网站可是和现在截然不同）。我设定好我要的计算机，整个流程还颇为顺畅，但事后的总金额却比戴尔贵了200美元。

　　接下来，我又造访了东芝的网站，本以为会获得类似的经验，但事实却出乎我的意料。东芝的网站让人无从着手，而且该网站也无法自行设定想要的计算机，甚至无法直接销售给我。因此，我很快离开了。

　　除了品牌声誉外，我要的是可以自行设定自己需要的商品，于是，我最后又回到戴尔的网站。

　　事实证明，只要短短的几个月，任何创新都可能被他人抄袭。戴尔与其他的选择板领导者都不能志得意满。相反，他们必须不断想办法将他们的服务升级，才能稍微领先竞争对手。

　　要模仿线上接口很容易，但背后的顾客服务层面是很难模仿的。戴尔规格设定精灵的外观很容易模仿，但是要复制其他让戴尔之所以成为产业领导者的商业资产，可就难得多了。这些商业设计有：服务的精确度、适时性以及周延性。这才是戴尔规格设定精灵比竞争对手的版本更可靠的主因。具有供应链的管理专业知识使得戴尔提供高品质产品的速度比竞争对手更快，而且更便宜。

　　戴尔的核心竞争力实际上并不是直销，而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系。据说，戴尔惟一不让参观的就是它的配件供应与装配系统，也就是说，戴尔摸索出了一套在接受订单后快速而低成本的配件供应与装配系统，使得消费者可以低价享受个性化服务。