2014年，我国信息化发展态势良好。国家政策强力推进信息化，两化融合促进结构优化升级成效显现，智慧城市开启区域信息化新阶段，移动互联网创新应用和商业化进程加速，电子政务更加注重集中管理和集成应用，信息消费在扩大内需中作用凸显。各地方政府将密集出台落实国家信息化政策的配套措施，社会服务各领域信息化普及率将进一步提升，智慧城市建设重点将向民生领域倾斜，移动互联网将从娱乐主导向电子商务转移，电子政务网上服务将进一步普及，4G网络快速发展将刺激新一轮信息消费。

　　2014年，我国全面预算管理信息化建设又上新台阶，全面预算管理成功案例层出不穷，进一步彰显我国全面预算管理信息化产业的繁荣与稳定。

　　“2014影响中国信息化全面预算管理的“十大案例”评选活动自2009年以来，每年举办一次，本次活动为第六届网上评选活动。活动由中国计算机用户协会、中国质量管理协会、北京信息产业协会等作为指导单位，由IT863网承办。活动依然遵循“公开、公平、公正”的原则，实行企业自愿参与，网友投票选举与咨询专家意见相结合的办法，面向全国全面预算管理信息化应用、实施企业等进行。本次活动共吸引838家企业参与，12月上旬，组委会对评审名单进行了初步筛选，确定16家企业候选名单。12月中下旬，经投票推选，并咨询行业专家意见，最终确定10家企业入围并获此殊荣。

　　以下案例，分别来自于用友、金蝶、东华厚盾、海波龙(Oracle)、浪潮通软等国内外专业的全面预算管理软件供应商的成功案例，它们分别代表所在行业最成熟的应用，是2014年信息化全面管理预算应用领域的“示范企业”。

　　◆中国黄金集团公司实施“全面预算管理系统”成功案例

　　◆东北制药总厂实施全面预算管理系统案例

　　◆西南电力设计院实施“全面预算管理系统”成功案例

　　◆ 深圳航空公司成功实施全面预算管理系统案例

　　◆四川华蓥山广能(集团)实施全面预算管理系统案例

　　◆山东烟台万华聚氨酯股份有限公司实施“全面预算管理系统”成功案例

　　◆中国民航机场建设集团公司实施“全面预算管理系统”成功案例

　　◆天津泰达科技发展集团实施“全面预算管理系统”成功案例

　　◆山东航空集团成功实施全面预算管理信息化系统

　　◆山东海洋投资有限公司实施“全面预算管理系统”成功案例

　　一、中国黄金集团公司实施“全面预算管理系统”成功案例

　　中国黄金集团公司(以下简称中国黄金)在管理提升活动中，始终把全面预算管理作为重点提升领域，多措并举，狠抓落实，大力推动全面预算管理提升工作，助力中国黄金管控能力和管理水平的不断提升。

　　一、明确思路，制定“一三一五”总体提升方案

　　根据中国黄金制定的“短板瓶颈问题明确化，整改措施细致化，工作任务具体化，时间目标定量化，保障措施重点化”的专项提升原则，在全面梳理现有全面预算制度、流程后，提出“一个目标、三大重点、一套模型、五项措施(1315)”的全面预算管理提升方案，“一个目标”就是集团战略目标，全面预算是将集团战略落实成可执行的年度计划;“三大重点”就是全面预算以采掘计划为起点、以现金流控制为核心、以成本管理为重点;“一套模型”就是运用信息化手段，建立“量本利”预算模型，启动预算商谈机制，实现预算指标确定的科学化、规范化;“五项措施”就是实施“滚动分解、指标日报、月份评价、季度通报、年度考核”的预算执行过程监管措施，实现预算管理的闭环。

　　二、立足自我，坚持符合集团实际的全面预算管理原则

　　中国黄金从实际出发、立足自我，在全面预算提升中确立了“坚持战略引领、坚持顶层设计、坚持协调统一、坚持实事就是、坚持高度协同”的“五个坚持”的全面预算管理原则。

　　坚持战略引领。战略规划是集团资源配置的方向和目标，全面预算是战略规划在预算年度的具体分解，以各项生产、经营计划的形式，在科学预测和决策的基础上，对集团预算年度内各种资源配置和经营行为所作的预期安排。

　　坚持顶层设计。全面预算工作服务于集团公司的发展战略，依据集团规划，确定矿产金产量、利润总额、年度投资规模和投资导向等主要预算指标;统筹预算管理制度、预算编制政策、预算报表格式，使集团预算工作协调一致;建立统一的预算评价体系，使企业之间处于公平预算环境。

　　坚持协调统一。中国黄金职能部门依职责分工，在预算委的领导下，拟定年度全面预算草案;跟踪、分析执行情况，查找差异与原因，提出改进措施和建议;对年度预算执行结果进行认定，并作为考核依据。各相关职能部门相互配合、各管理层级密切联动，形成分工明确、责任清晰、高效配合的工作机制和责任机制，为全面预算管理工作提供有效的组织保障。

　　坚持实事求是。各部门要根据市场状况及本单位的实际需要，合理确定本单位的预算额度。对预算编制过程中的收入、成本、费用等采取稳健谨慎的原则，确保以收定支，不得高报预算，编制的预算要具有可操作性。

　　坚持高度协同。中国黄金的预算工作始终坚持生产与经营工作高度协同。矿山企业以采掘计划为预算编制的基础，要求实现产能最大化、技术指标最优化、收入全面化的原则，最大限度发挥全面预算对生产经营工作的统领与指导作用。营销、建设及辐照等企业以业务拓展计划为预算编制的基础。

　　三、科学为先，合理确定预算指标

　　预算指标是中国黄金权属公司年度各项工作的纲领，配以考核机制，对权属公司经营层和全体员工的收入有一定的影响。必须坚持科学为先，合理确定预算指标，才能确保使企业顺利完成全年任务。

　　一是建立了预算指标确定模型，提高了预算指标确定过程的科学性、公开性与公平性。对照国资委预算管理提升的要求，在充分了解集团业务特点、核算流程基础上，精心设计了：以作业量为参数，以历史成本为基础，通过搭建严谨、科学的指标确定架构与流程，运用信息化手段，测算出预算指标的常规值，并通过审核、认定企业的增减变动因素，最终确定预算指标的模型。通过2013年预算工作中的试行，有近50%的企业预算建议指标与企业实际完全符合，其他企业因生产组织、地质资源、外部经营环境等变化，经过差异分析，确定的预算指标，差异率基本上在10%左右，验证了模型的可靠性和可操作性，节约预算审查工作的人力、物力，提高了预算工作的科学性。

　　二是深入现场的预算商谈机制，保证预算指标客观、准确、贴近企业实际。中国黄金拥有全资控股企业190家，分布于26个省区以及部分海外地区，这种“点多面广”的现实，给预算工作带来一定的难度。为全面了解企业生产经营的现状，使预算指标更贴近的实际，中国黄金对所有矿山及冶炼企业全部进行面对面的沟通，有计划的安排其中的30%以上企业进行现场审查，并深入生产一线进行针对性调研，充分了解企业的第一手资料，以便制定一企一策的预算实施方案。

　　四、多措并举，实现全面预算闭环管理。

　　预算编制再好，如果执行不力，也只是纸上谈兵。中国黄金深刻认识到预算执行过程的评价监督作用，不断增强监督的客观、公正和独立性，不断增加预算评价监督的广度与深度，通过确立并实施以下五项措施，确保预算指标的全面完成，实现预算闭环管理。

　　(一)滚动分解的指标动态控制措施。主要预算指标实施了以滚动预算为主的事中控制模式，使企业均衡稳定的组织生产，在逐个分析各企业实际情况下，采取一企一策的滚动预算下达方法，每季度下达各月的产量、利润的控制指标，保证生产经营的连续性、稳定性。

　　(二)指标日报的调度措施。中国黄金建立了在线的生产调度系统，每日定时收集企业的处理矿量、品位、回收率、采矿量及掘进量等生产指标，通过数据的整理、分析，及时发现生产出现的预算偏差，查找原因，督促整改。

　　(三)月度评价的预算分析措施。中国黄金统一了不同类型企业经济运行分析的格式，形成了集团公司全方位、立体化的经济运行分析体系，按月及时分析子公司预算指标完成进展，查找预算执行差异的原因，提出改进措施，督促预算指标按进程完成。

　　(四)季度通报的监督措施。中国黄金在每年一季度以视频会议的形式，二季度借助年中工作会的时机，通报集团公司完成情况，督促企业比学赶超。三季度集中召开生产经营调度会，总结生产经营中存在的问题，结合企业实际，运用预算管理的例外原则，对部分企业的生产指标进行调整，以保证集团公司整体预算指标的完成。

　　(五)年度考核的激励约束措施。集团建立由定量、管理、安全环保及资源占有等四部分组成的预算考核体系四部分组成。依据年度绩效考核结果，对运营企业负责人发放绩效年薪的80%，对探矿企业、在建企业发放绩效年薪的60%，剩余部分任期结束后考核发放的长短期结合的绩效考核机制。工资总额发放上，坚持与企业经济效益挂钩、坚持与企业当期业绩考核挂钩、坚持与贡献度挂钩的原则。

　　二、东北制药总厂实施全面预算管理系统案例

　　作为东北制药集团股份有限公司的核心企业，东北制药总厂一直致力于借助信息化工具提升企业管理水平。

　　东北制药总厂全面预算管理体系，依托K/3 ERP平台，通过预算管理分解战略规划，以营销工作为起点，成本费用控制为基点，资金平衡为重点，构建企业战略规划、目标管理、业务计划、财务预算和绩效评价体系，实现战略层、经营层、作业层三层组织机构协调流程的整合。借助信息化平台的支撑，对物流、资金流、信息流和实际业务进行全面控制。东药结合企业管理实践，规划并实施“三纵九横“的全面预算管理体系，将预算编制、预算执行控制、预算分析工作与销售、生产、成本、采购、仓存、费用、资金收入、资金支出、费用管理、财务等子系统有机整合，覆盖企业生产经营全过程及各主要管理岗位。

　　通过全面预算管理体系，东药对关键业务进行实时监控，有效提升管理水平，防范经营风险，降低运营成本。

　　(一) 搭建完整的物流控制平台

　　东药采取以销定产的模式编制业务预算。首先由销售部门业务员分别提交销售明细计划，销售预算专员汇总编制销售预算，审核部门根据年度预算指标、行业形势、产能变化等对数据进行调整，之后确定销售预算值;以销售预算结果为基准，系统根据BOM和库存量运行MRP，得出生产预算、采购预算、库存预算和成本预算数据，上述预算经各部门平衡和审核后生效;以生效的预算和控制策略为依据，系统自动对生产任务、采购申请、出入库业务等单据进行过程控制;同时出具各项预算的执行分析报表，每月根据预算差异考核相关业务部门业绩，形成完整的闭环管理。以下是几个主要控制点的应用情况

　　销售数量控制：对于供不应求的产品，需要控制营销部门的销售数量。在销售订单保存时，系统会自动检查数量，如果该部门当月销售数量大于预算设定数量，系统根据所设控制策略采取不允许保存、密码输入或提示的处理方式。

　　调拨及领料控制：系统通过BOM(物料清单)及采购申请关联控制各部门的调拨单及领料单据，严格控制超额或无计划领料现象。

　　采购数量控制：通过物料安全库存量、库存账龄控制采购数量。根据采购预算结果结合安全库存量，系统在采购订单环节实现实时业务控制;库存账龄则主要通过事后分析考核采购部门。

　　通过业务预算的全流程管理，东药在产供销等价值链增值环节进行资源的优化配置，一方面实现资源利用效率最大化，一方面降低业务过程中的浪费现象，同时大幅提高工作效率，推动员工由事务处理者向业务管理者转型。采购部计划员(预算专员)介绍：“工作效率提高后，工作重点已经开始转移。在使用K/3预算管理系统之前，主要工作内容就是编制采购计划、追加计划、资金计划等各种计划。使用系统后，由业务员根据系统计算结果直接调整计划数，计划员主要负责预算结果的过程监控和考核。”

　　(二) 搭建严密的费用控制平台

　　费用预算方面，根据费用分类不同，编制和控制方式也有所区分。制造费用预算主要根据销售和生产预算计算结果为依据，调整审核后确定，财务费用、销售费用、管理费用由各部门分别编制，经审核部门平衡和审核后生效;系统根据生效后的费用预算，自动控制费用管理系统的费用报销过程;系统提供详细的费用预算执行分析报表，作为部门费用考核的准确依据。为实现费用的支出效益最大化，对不同性质的费用应区分管控方式和强度，为此东药将管理、销售、财务、制造费用进一步细化为费用项目，将原来报表中72个费用条目细化到系统中518个条目，根据费用性质对每项明细费用条目实施具体控制，实现了费用的精细管理。

　　东药企业规模大，每年三项费用耗资数亿，难免存在浪费现象，管理层一直提倡降本增效，但之前没有工具支撑，很难对明细费用进行严格管控。通过实施全面预算管理项目，重新梳理流程，明确各项费用的承担和多级审核部门，为各部门规定量化的费用降低目标，同时借助费用控制的信息化平台，真正实现了“因事而预”的精细管理。现在每笔费用预算在编制时就必须写明事由，费用报销时业务部门审核事由和明细支出的合理性，实现费用透明化管理，减少报销人的投机行为，杜绝了管理漏洞。

　　以车间的车辆维修费为例，2008年支出总计约120万元。原来报销方式是司机直接将车送到修配厂，修配厂维修后开单交到设备处，设备处提供给财务部，财务部按单据付款，其中设备处主要负责生产设备的检修护理，对车辆维修费用没有进行专业管控;实施全面预算管理项目后，更改了业务申请和审核流程，现在每辆车维修前司机要填制申请单，然后经过用车单位一审，车辆科二审，之后交由财务部报销，其中车辆科对每辆车维修的事由、支出明细、维修价格进行合理性检查。今年车辆科在审核报销单据的费用明细时发现维修工时费19.4元/小时，远高于市场价格，经过与修配厂交涉，成功将价格降到6.5元/小时。这样借助流程的改善和系统分析，大幅降低了车辆维修支出。车辆科负责人介绍：“某单位08年修理费共27万，实施预算项目后现在每月支出控制在5000元左右”。车辆维修费预计全年可节约40%。

　　(三) 搭建严谨的资金控制平台

　　资金预算根据收支性质不同，编制和控制方式也各有区别。资金收入方面，根据销售预算结果生成销售收款预算，另外财务部编制融资和其他收入预算;资金支出方面，根据采购预算和费用预算分别生成采购付款预算和费用付款预算，根据融资预算生成债务偿还预算，另外财务部编制投资和其他支出预算。上述预算经平衡与审核后生效，系统根据生效的预算自动控制应收、应付款系统以及现金管理、网上银行系统的收入款单据。其中对于收款单据采取弱控制，即提示为主，不干涉业务进程;对采购付款根据金额、部门、供应商、产品、付款方式等维度进行灵活控制;对于超限额的费用付款，严格控制，不予报销。系统提供明细的收付款预算执行分析表，作为部门资金考核的依据。

　　通过应用预算控制平台对资金业务进行逐笔管控，东药资金收支的计划性明显增强，资金使用效益进一步提高，例外支出额度大幅降低。财务资产部的预算专员对此有切身体会：“全员预算意识比原来提高很多，现在办什么事，先问这个月我们有没有做预算，没做预算这一块执行不了。比如说要付款了，如果他没有做预算，这个钱付不出去”。

　　管理大师彼得-德鲁克在《卓有成效的管理者》中写道：“管理好的企业，总是单调乏味，没有任何激动人心的事情发生。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。”东药实施全面预算管理体系的过程正符合这一观点，现在东药的例外审批事项显著减少，领导桌头再也看不到成堆的审批报告，取而代之的是各单位的预算执行表、差异原因分析和对策，管理层对企业的洞察力和管控力明显增强。

　　危机中筑起防风墙

　　全面预算管理项目的实施，恰逢2008到2009年国际金融危机，东药的发展进程也遇到较大阻力：非公开发行融资受阻，致使整体搬迁和生产经营流动资金不足;出口到巴西等国的药品因当地受到国际金融危机冲击而无法按时回款等。通过全面预算管理体系的成功应用，东药提高了现有资源利用率，加快资金周转速度，在危机中实现合理增长，同时进一步提高了管理水平和市场竞争力。

　　(一) 提升战略管理能力

　　通过应用全面预算管理系统，将东药的战略目标分解为各业务线的量化预算目标，同时将企业运营涉及到的资源利用、资金收支、成本费用核算等全部纳入信息化平台管理。对各业务线预算进行有效监控的同时，也对企业战略目标的实现过程进行监控。在外部市场和企业内部经营活动始终变化的情况下，通过预算监控确保及时发现潜在风险，以便动态调整战略规划并随之改变经营行为，从而适应多变市场环境，保障战略目标顺利实现。例如在发现外销订单资金回笼缓慢后，东药随即邀请国际知名商业信息服务机构进行信用咨询，对客户实行科学的信用评级，为不同级别的客户分别制定信用额度，并将其纳入全面预算管理平台，根据信用额度实时监控销售订单，严格控制赊销规模和质量，有效防范资金风险，同时保持了业绩增长速度。

　　(二)提高资源利用效率

　　通过应用全面预算管理系统，东药把分散在不同部门的企业资源纳入平台统一管理。预算的编制结果和预算执行分析直接反映各部门使用资源的效率，通过对预算的综合平衡与调整，东药对有限资源进行优化配置，避免资源浪费或低效使用。

　　(三) 增强各级部门和员工的预算意识

　　应用全面预算管理系统后，在预算编制阶段，各级部门和员工根据自身业务情况录入明细的预算单据;在预算执行阶段，部门每月的工资奖金直接和预算进度挂钩;在预算分析阶段，共同讨论提交差异原因分析和对策。员工对预算工作的参与度相较之前有明显进步，“凡事预则立，不预则废”的观念，在东药深入人心。员工的预算管理意识和团队素质得到全面提升。

　　(四) 保持经济效益持续增长

　　通过全面预算管理体系的成功应用，东药的风险防范和企业管控能力切实提升。据2009年中期报告显示，尽管经济形势复杂严峻，厂区整体搬迁耗用大量资金，东药业绩仍实现稳定增长，销售收入达27.27亿元，营业利润达3.97亿元。

　　2009年8月底，由中国质量协会用户委员会和计世资讯(CCW Research)联合主办的“2009中国IT用户满意度年会”中，经过IT创新、业务推进、节能环保、投资回报、综合5个维度的衡量和评选，东药全面预算管理项目获得“中国IT应用卓越创新奖”。精益求精的东药人并未就此止步，而是在规划将企业价值管理平台升级为内部控制管理平台，旨在提升管理效率，在危机后的经济复苏中持续增长。

　　信息化挑战

　　不能按严格流程编制企业预算，战略目标无法细化分解到各业务线;

　　预算信息沟通不畅，预算的编制、调整和分析工与实际业务脱节;

　　预算严肃性得不到保障，许多预算只做到事后分析，未实现事中控制;

　　预算执行情况未纳入考核体系。缺乏配套的奖惩机制，

　　操作层面员工的预算意识不强，计算机应用水平较低

　　项目时间短，基础设置和数据录入工作量大

　　解决方案

　　K/3业务预算系统

　　K/3资金预算系统

　　K/3费用预算系统

　　K/3费用管理系统

　　应用价值

　　以销售预算为业务起点，实现战略、计划与经营活动的高度统一;

　　因事而预的费用管控模式，有效降低经营成本;

　　严密的资金收支预算，实现资金流良性循环;

　　提高企业风险防范和战略管理能力;

　　优化资源配置，提高资源利用效率;

　　增强企业的市场应变能力，保持经济效益稳步增长。

　　用户评价

　　通过实施平台化的全面预算管理，真正做到了管理横向到边、纵向到底，而且平台式的自动控制策略使管理的效率和严肃性大幅提高。