咱们共同来看看国内外的一些关于线下实体店的新闻报道。
“埃森哲对美国排名前29家零售商的分析显示，2005至2010年间，每平方英尺的销售额减少5%，大量传统零售商已经面临店铺过剩的局面。”
“苏宁云商2013年三季报显示，2013年1-9月，公司新开连锁店54家，其中常规店48家，乐购仕生活广场店4家，红孩子专业店2家，调整/关闭店面150家，连锁店净减少96家。”
“苏宁云商(002024)于10月30日晚间发布了第三季度业绩报告。情况不容乐观，营业总收入246亿元，同比下降2.5%;亏损1.08亿元，净利同比下降118%。前三季度，苏宁营业总收入为801亿元，同比增长10.65%，但营业利润仅为5.6亿元，同比下降80.6%。”
数字很惊人。我们可以直观地看到，线下实体店的收入与利润骤降已是不争的事实!
我相信，实现销量的提升也是苏宁的战略目标。但是，苏宁的转型采取的方案是极其剧烈的，希望通过实现线上销量的大幅度增加，带动整个苏宁的业绩提升。可采取这样的步骤就能达成目标吗?让我们一起来梳理一下电商的核心竞争力，探讨苏宁能否在电商领域超越天猫、京东两大主力。
比较“电商”和“苏宁”的核心能力，我们会发现，无论从哪个角度，都可以得出结论，苏宁开展的线上业务与之多年累积的核心优势并没有交叉，完全没有可比性。所以，第一个结论是，苏宁大规模开展线上业务的举措，相当于是另起炉灶，建立一家新公司，其实与线下苏宁完全无关。这场战争出现的必然结局是，线下苏宁是王者，线上苏宁只是一个“新进者”而已。并且，让跟随了苏宁多年的“线下经营”王者团队转型成为优秀的电商从业者，也需要一个过程。
我们刚才谈到，苏宁的线上业务无论从核心能力还是规模，都不可能对天猫、京东系造成任何冲击。那么苏宁线上+线下，能否成功呢?
如果从销量的角度，线下+线上是超过京东的，但是线下店的销量正在持续大幅度下降，而线上的增长却赶不及天猫、京东。这样的局面最终定会让销售的差距不断拉大。
于是，苏宁采取了线上线下同价的策略。此种策略是否能改变游戏规则，让成功的天平倾向苏宁呢?我们来看看线上线下同价到底为苏宁带来了什么，这样的举措又会让消费者如何选择。
营销的阵地一般都分两部分,线上和线下。线上的价格是透明的，消费者不但可以在苏宁云商的品类里去比较，同时也会拿同类商品去天猫、京东、甚至其他网商来比较，从而选择最便宜的商品。消费者通过网络的选择成本极其低廉，所以比的主要就是价格，其次是品牌和体验。刚刚已经阐述，这几点苏宁云商都不具备任何优势。
那么我们来看看线下。我们把线下的消费者初步分成几大类。
A类 ：传统用户(年龄比较大)，不经常使用网络，基本不做网络购物，只在门店体验并购买。这类消费者占30%。
B类： 经常上网，有时在网络购物，有时在门店购物。但却可以归属为“小白”用户(对网络使用不精通，对专业电器或货物不具备评估能力，也分不清不同型号电器的区别)。这类消费者大约占整个购物群体的一半，即50%。
C类：也就是剩下的20%，这类消费者是超级屌丝，对网络极其精通，选购一个产品，会查阅大量资料，对不同型号了如指掌，对价格很敏感，懂得如何采购既便宜，又质量上乘的产品。
我们假设线上线下的产品完全实现同价，那么对三类消费者会产生什么效果?让我们来一一分析。
A类客户：平时根本就不在网上买东西，一到门店，看到各种产品价格大幅下调，当然会开心购买，只不过是苏宁本来可以赚取的利润，因为追求与“线上”同价白白流失了。
B类客户：这群人到线下店购买的原因，主要是因为自己无法评估哪款产品适合自己，需要现场去看一看，然后最好是咨询一下电器销售专员，看到价格下调时，当然是心中暗喜，回到网上查验价格的时候，发现的确，苏宁的价格线上线下是一致的。问题出来了，既然在网上购买，为何不去查看一下天猫或京东的价格呢?查询后，发现京东的更便宜，于是，果断在京东购买，反正产品相同。所以对B类而言，线上线下同价，不但不能挽留住这类客户，相反，更激发了这类客户线上查价比价的动机。
C类客户：互联网超级玩家，这类玩家伤不起。他们到门店的唯一目的，就是去看看实物，避免自己在网上的分析有偏差。看到苏宁线上线下购买他们就会果断下单吗?当然不会，这类客户是价格敏感者，你的同价是不能代表全网最低价的，所以C类客户更不可能因为同价改变自己的行为。
综上所述，三类客户的购买行为，都不会因为线上线下同价而改变。但唯一的结果是，整个苏宁利润大幅缩水。
但是，“同价”却非常容易成为决策者所采取的动作。恕我直言，这些决策者的思维逻辑是这样的：线下实体店的用户大量流失，很多人把实体店看成“样板间”，主要的原因是线上网商价格便宜，如果线上线下的价格一样，同样都有价格优势的时候，消费者就不会流失了，这群人，无论是选择线上还是线下购物，都会留在苏宁。这样整个局势就控制住了。
这个假设其实并不存在。比价格永远没有最低，只有更低。当人们在做出购物决策的时候，价格当然是必要条件。但是，当价差低到一定层度的时候，消费者的决策依据，已经转移，他们会更看重产品选购建议，交货速度，售后服务等。而这些方面，很显然是需要企业投入资源去建立的服务能力。当我们做同价或低价的时候，已经把重心放在了可见的必要条件上，其他条件若不能被大幅改进，突出优势，真正的低价则依然留不住消费者。
