渠道转型 基因不变
从直接销售到渠道与直销并存，戴尔不变的是对客户需求的关注和把握。
虽然戴尔早已在赖以成名的直接销售模式基础上，增加了渠道销售模式，但戴尔一切围绕客户的基因并没有改变。
“戴尔GCC(全球商业合作伙伴事业部)在亚太区已经连续6个季度实现了强力增长，我们负责的服务器销量始终占据中国知名的位置。上个季度，戴尔GCC亚太区销售收入同比增长16%，中国市场销售收入同比增长超过9%。”说起戴尔GCC的成绩，戴尔全球副总裁、全球商用合作伙伴事业部亚太区总经理李国庆充满自信。
他认为，戴尔GCC的良好业绩，对戴尔正在进行的向端到端解决方案供应商的转型提供了有力的支持。戴尔在亚太区已经拥有了1.6万个商用渠道合作伙伴，合作伙伴数量还在以每月500家的速度增长。戴尔GCC已经累计对合作伙伴提供了超过11万场培训。目前，戴尔GCC在中国区拥有170人的团队。6年前，戴尔开始进行渠道转型，此后设立了GCC部门，并在美国市场进行尝试，取得一定经验后，将这种模式扩展到欧洲和亚太地区。
对于亚太市场，GCC目前的主要工作还是打基础。李国庆介绍说，近一两年，戴尔GCC一直在强化三方面的工作。第一，以最简单的方式与渠道合作伙伴进行沟通，通过实施合作伙伴计划(Partner Direct)，吸收更多的合作伙伴加盟戴尔渠道体系，并通过产品或者项目开始进行实质性合作，并逐步推进双方的合作。对于美国每个合作伙伴而言，戴尔GCC只有一个唯一的接口，负责戴尔内部产品和解决方案的资源协调。第二，对那些各方面能力比较强的合作伙伴，戴尔GCC通过免费培训的方式让他们尽快熟悉戴尔的产品、服务和技术，让更多的戴尔产品应用到它们自己的解决方案中。第三，整合近年来收购的20多家公司，将他们的产品融入到戴尔体系中，并将这些知识传递给更多的合作伙伴，同时也让这些公司原有的合作伙伴接触更多的戴尔其他产品，扩大销售机会。
对于戴尔因为转型而新设立的四大产品部门，李国庆表示，这样的内部组织架构调整，其实对用户和渠道商而言都没有什么影响。“产品分类更清晰了，各个部门的人可以了解各自领域的产品和解决方案，这样，对前端渠道商和最终客户的支持也会更有效率。”
戴尔中国区公共事业及大型企业事业部总经理李慧也强调，不管戴尔内部组织架构如何调整，戴尔关注市场、关注客户的基因没有变。她认为，现在的客户需要的不仅是服务器、存储、网络等基础架构，更有业务智能、数据智能等需求，戴尔必须注重整合软件服务，才能满足这些大客户的不断变化的需求。
如何整合已收购公司的原有渠道，让它们发挥更大价值，也是戴尔GCC的重点工作之一。“我们要做的首先是要保留这些渠道商，增强他们的信心，同时也帮助他们扩展新的戴尔产品线。”李国庆举例说，比如Quest的代理商原来只卖软件，但通过多次交流和培训，发现他们的很多客户也可以接受戴尔的服务器产品。
企业级：戴尔转型主战场
“我已经不再是一个PC厂商”，这是戴尔在转型之路上不止一次释放出的明确信号。从前端PC业务的一枝独秀到后端数据中心解决方案的全线覆盖，可以看出，企业级市场正是戴尔转型的核心方向，其重要性无出其右。
实际上，戴尔向“端到端解决方案供应商”迈进的转型大幕早在几年前就已经拉开。过去几年中，戴尔收购了多家企业级产品供应商，快速构建起了比较完善的信息基础架构。在存储领域，迈克尔·戴尔与EMC“十年联姻”的结束，正是其连续收购EqualLogic和Compellent两大存储厂商的结果。在网络领域，戴尔于2011年收购了Force10 Networks ，它在数据中心基础架构领域的“融合野心”昭然若揭。目前，戴尔已经通过收购陆续补齐了网络、安全等产品，拥有了颇具规模的、完整的企业级产品线。在2013年戴尔高峰论坛上，戴尔本人刚一登台就表示：“戴尔要用一流的水准应对竞争。”在企业级战略上，戴尔强调需要构建完整的生态系统，结合硬件、软件和服务打造端到端的生态系统。
“开放式融合”简化IT
在戴尔企业级解决方案部总裁马吕斯·哈斯看来，戴尔企业级战略的核心诉求是帮助客户大幅度地简化IT部署，并以极高的效率满足业务规模所需，更好地创造价值。“客户采纳解决方案首先考虑的是能否优化工作负载，提供具有成本效益的技术连接方式，在此基础上为部署融合基础架构做好铺垫。” 马吕斯·哈斯表示，“竞争对手的解决方案会锁定客户，这不是客户需要的。戴尔没有什么历史负担，我们需要开放行业标准和创新，专注客户痛点并予以解决，不仅适用戴尔和异构的环境，而且不会带来投资方向的矛盾。这是我们与竞争对手相比主要的差异所在。”
戴尔所坚持的“开放式融合”战略在其产品设计思路上得到了体现，马吕斯·哈斯表示，戴尔是通过提供核心的、极其重要的模块化的组件来帮助客户搭建各自的基础架构的，这些模块化组件是基于标准化的，甚至有许多构建模块是即插即用的。
