再问战略

　　至此，服务不再只是营销手段，而是成为金蝶的战略重点。从2009年底到今年年初，金蝶的管理层都被折腾得够戗。三四十号人被弄到一个会议室里开战略会议，一共5次，每次两天。公司的战略定位，所处软件行业的特质、客户的需求、产品和市场的关系、竞争的态势等等一一剖析，甚至连服务到底是什么这样的基础问题，也反复交锋。

　　逼迫他们的是格宁管理咨询（上海）有限公司总经理刘家雍，徐少春请来的董事长特别顾问。

　　“服务转型不是为了转而转，你必须知道为什么。回到一个根本的问题来思考战略，这很重要，而不是直接跳入到怎么做服务这么细的问题。”刘家雍对《中外管理》说。态度好一点，勤快一点，响应快一点，这仅仅是操作层面的东西。“事实上金蝶在前面3年里已经四处开花，但还不够系统，也没有形成一套严谨的方法。”

　　对于软件企业而言，服务堪比生命。“它在和客户沟通了解需求、配制软件的规格以及具体实施、落地，都是服务的过程，在这个过程的每个阶段都要创造出知识的价值。”刘家雍说。

　　事实上，不断碰撞之后形成的成果可以十个字概括：服务要产品化、产品要服务化。

　　此外，刘家雍还强调：作为管理软件公司，向服务转型很重要的一点是要进行行业聚焦。因为，惟有专业，才能体现服务的价值。

　　正因为战略上的日益清晰，金蝶在组织架构和激励政策上都开始动大手笔。

　　例证之一是今年年初中小企业管理模式研究部的成立，这是和整个中国管理模式对接的部门。这一让外界摸不着头脑的组织，给金蝶业务拓展带来的可是实实在在的好处，甚至也在改变金蝶的工作方式。金蝶副总裁、中小企业事业部总经理孙雁飞就深有体会。

　　前不久，他们所负责的一家名为彩虹创业的客户，在ERP实施中遇到巨大障碍。实施顾问带着问题回来求助，经过内部的共同会诊，他们得出一个结论：彩虹需要成立物控部，即生产物料的控制部门。这一建议迅速被对方采纳并付诸行动。此后彩虹创业的大规模生产调度、集中采购、物料选配输送等问题都迎刃而解。

　　而金蝶在此中的价值就在于，前后台打配合，后台的支持功不可没。

　　“在ERP的部署过程中，总会遇到一些困难，有一些就是管理思想上的问题。我们会建议做管理上的一些变动。这种变更我们会通过跟项目领导小组的组长去沟通。而沟通内容，就是后台部门的工作。”孙雁飞说。后台自然是中小企业管理模式研究部。这个部门专门针对金蝶已经做过的，在行业里有一定影响力和代表性的客户的管理模式进行研究。这对于给客户打造个性化的实施方案起到了相当关键的影响。

　　实际上，早在2008年，金蝶就已经有意识地为一些举足轻重的大客户单独成立服务部，比如招商局集团、万科。万科IT服务部的成立还在金蝶内部正式发文，直接位列公司的一级部门，以求为万科的服务请求提供最及时、最快捷的响应。

　　如今，类似的量身服务正在增多。“我们内部对很多机构，尤其是大中型机构都提出了要求，成立客户经营部，专门解决老客户现在和未来的需求问题。”孙雁飞说。

　　80万客户，金蝶转型中，渠道商的力量也不可小觑。在以前，他们曾经主要靠在单一交易中获取差价利润，是常常能得到的金蝶组织的产品培训的，但现在，在金蝶网络上的伙伴社区里，更多能看到的是自己该如何建立服务体系，能给客户提供哪些增值服务的视频培训等等，每周一个。线下的类似探讨也越来越多。
　　“渠道伙伴也必须要进行一些转变，否则跟我们业务对接就会出现问题。”孙雁飞说。就在今年4月，一个专门为渠道商成立的增值服务伙伴社区和一个交易中心已经上线。现在有超过30家渠道商，将近40多个产品在线上进行交易。甚至，已经有不少人开始建立自己的咨询服务团队了。

　　“大概有30多家渠道商在金蝶ERP产品的基础上，结合自己的优势行业，比如：纺织、机械、物流等，推出解决方案。这些与金蝶产品形成了一个很好的互补。”孙雁飞说，“这些伙伴的转型，给未来渠道整个体系的增值空间扩大提供了更多的可能性。”

　　“服务导向的公司强调的是和客户的互动性，强调服务响应的速度，还有很多研发环节其实就在现场。所以如果缺乏组织的保障体系，服务就无法落地。”刘家雍总结说。

　　人才基石

　　（格言：服务转型，说白了就是两点：一是战略思想要清晰，二是人才要落实到位。简单说，就是战略和执行。）

　　挑战也不言而喻。

　　无论是做管理专家，还是总结梳理中国企业管理模式，乃至构建中国智库，人都是第一位的。徐少春自己也很明白，服务转型，说白了就是两点：一是战略思想要清晰，二是人才要落实到位。简单说，就是战略和执行。

　　2010年，金蝶人才引进的速度加快，近2000人的加入使得金蝶人才扩张到7000人。如何能让这些人才迅速懂得金蝶的做事方法，融入金蝶的文化，按照金蝶的标准为客户提供服务？徐少春现在将相当一部分时间是花在人才战略的思考和管理上。

　　今年，金蝶已经把长期储备人才的任务直接分派到人头了，每个部门都有存储人才的任务，且有详细数额规定，如果达不到，将“对年度考核影响非常大”。

　　人力资源成本占金蝶整体成本的60%。“但凡开会，Rob（徐少春）必提人才战略，每个月还有一个战略计划的检查，以前主要是针对业务部门，现在人力资源部也难以幸免。”金蝶人力资源部总经理孟会强感受的压力最大。

　　早在2008年，老孟就从海外引进了一些人，美国的、马来西亚、印度的，他们的专职工作就是从全球搜集人才信息。他甚至搞了20多家猎头，还改组成立专家发展部，专门针对高端人才招聘。尤其对于行业人才的争夺，简直不惜代价。有时，为了和某个人聊一次他就专门出一趟差，而对那些被他邀请来金蝶深圳总部看看的人才，他总会亲自去机场迎接。最有意思的是，即使对方是个中年男人，也会被献上一束鲜花——这一点和曲海燕异曲同工，为能对属下的顾问们关怀到位，她甚至自学心理学，自定位为“员工的心理咨询师”。

　　今年，金蝶产品已经进入台湾地区。“我打算把人才招聘的战场拓展到台湾去。”老孟说。

　　这只是开源，孟会强的另一个重要工作是节流。一直以来，金蝶都是个人才库，觊觎者众多。为保住现有人才，如今老孟已经把核心骨干们都一一排号，分门别类进行梳理。

　　更有影响力的是，今年金蝶还出台了更为猛烈的激励措施，关键的考核指标甚至放到四年这样的长期考核中，这比普通的年度考核更具长远性，对管理能量激发不小。“2013年如果达到公司目前制订的4年战略目标，我们准备拿出一个亿的奖金来奖励骨干员工。”孟说。

　　总体来说，尽管困难重重，老孟仍很有信心。“对高端人才来说，尊重和发展通道才是第一位的，我们谈中国管理模式，谈报效中国企业，求得共鸣。”他说。

　　就在7月中旬，来自全国的金蝶一线机构的总经理们，接受了一次转型迫切度调查，分值为1—10，选择8以上的居然达到85%，而就在两年前，他们做同样的调查时，平均分值还小于5。

　　擅长打比喻的于文波形容：“以前金蝶像是水荒后卖给人一瓶水，而现在，人们需要的是游泳池，金蝶不但要给他们水，还要告诉他们建造游泳池的方法。”