【IT168 评论】    已有太多企业在呼喊向服务转型了。而金蝶转型服务的特别之处在于：直接剖析到软件业的本质内涵——知识。紧紧抓住这一核心，梳理优秀中国企业的管理模式，建立咨询团队，所有一切都是在汇集知识，之后通过软件、咨询乃至更多创新的途径传播出去，变为商业模式。

　　在此过程中，人才战略充当的是基础建设；而部门调整，通过各种方式与客户沟通和快速响应，这些其他企业转型服务中常常止步于此的表面服务，在金蝶扮演的更重要角色，其实是为深层次的服务提供支持。这个深层服务，即帮助企业转变管理模式，甚至是为企业设计管理模式。

　　如果说金蝶有自己的转型路径的话，或许就在于此。

　　蝶变

　　马蔚华、董明珠、张学武、卢文兵、徐航……

　　太多公众熟悉的面孔，在6月5日这一天集体亮相于深圳金蝶软件园，他们为同一个主题而来——管理。

　　这似乎该是某个商学院的校友会，或者某一管理研究机构的大型活动，当然，事实并非如此。召集者，是立志于做管理专家的金蝶。

　　用“肉搏”、“巷战”这样的词语来形容眼下的管理软件市场丝毫不为过，包括金蝶、用友、甲骨文、SAP都使出浑身解数，降价抢市场。而此中金蝶的远见在于，早从2008年，他们已经意识到，企业需要的不仅仅是一套软件，更需要的是软件背后的专业团队，软件中蕴含的文化根基和哲学思维。就未来而言，软件商的竞争力将取决于服务能力。

　　转型之路由此开启。

　　2009年，金蝶软件服务收入4亿元，同比增长30.1%，占比40%。

　　至少看上去，金蝶已经在品尝转型的成果。在向服务转型几成顺口溜，无数人涌向这一看似惟一出口的今天，一个软件公司的服务转型，能玩出多少花样？其摸索和实践，能为那些在酝酿或已经开始转型的企业，提供出怎样一种可参考的路径？

　　重压下的转型

　　尽管夏日炎炎，曲海燕走进采访室时仍犹如裹挟着一缕春风。就在前不久的东航咨询项目争夺中，她所带领的金蝶咨询事业部成功中标。要知道，竞争对手甚至包括安永这样的巨鳄型选手。

　　一个卖软件的公司，居然卖起了咨询？

　　现实答案是：成立两年来，这个老树新枝已从十几人发展到60多人，在北京、上海、深圳三地部署，团队规模与国内中型咨询机构相当。同行中其实也有成立咨询部的，但曲海燕们的不同在于，他们是赚真金白银的，并非仅仅只为销售提供支持性服务。

　　2007年5月21日，曲海燕成为金蝶一员。此前，她在另一家中国龙头管理软件企业供职5年。选择金蝶的主要原因是：“我要找一家真正重视咨询顾问的企业。”彼时，金蝶正在向全球招聘首席专家，即将成立咨询事业部，而这个部门不依附于任何产品线。但超出曲海燕预期的是，短短3年她这个“新人”成为这个战略性业务线的负责人，直接向徐少春汇报工作，这个部门有独立品牌、独立业务、独立收费，所有一切都是按照国内一线咨询公司的定位来运作的。“而目前更多管理软件企业中咨询服务，仍旧是销售的附属。”她对自己三年前的选择很满意。

　　在咨询部门成立的背后，其实蕴藏着金蝶整体向服务转型的大计划。“咨询部，扮演的就是转型的火车头、推动者，这是我对它的定位。”徐少春说。

　　向服务转型当然并非成立一个咨询部这么简单。不过这个实质意义上的第一步已经显现出金蝶强烈的市场敏感。

　　和同行相比，徐少春的忧虑要来得早一些。

　　2004年，金蝶提出“创新变革、全面超越”的主题。事实上，这个主题的提出来自于增长的瓶颈。此前，金蝶持续几年保持50%以上的增速，但这一年，却突然止步于20%多。彼时关于印度软件外包服务的优势及中印软件业的比较研究正如火如荼，但中国软件业却似乎忽然陷入一种集体危机感。竞争激烈，价格战已然开始，曾经能被外国软件企业卖到上千万元的软件，倏忽间降到几十万的水平，真正的大跳水。

　　与此同时，客户也越来越难伺候了。

　　早年间，金蝶也是草根崛起，从做财务软件起家，后来转型管理软件，一路陶醉于技术先进、产品优良的回忆中。尤其1999年，金蝶发动高尔夫战略，让面向中小企业的ERP市场骤然释放，并连续6年被IDC评为中国中小企业ERP市场占有率第一名。

　　其实那时候，无论做咨询还是上ERP，企业家们都是觉得“应该要”，而基本不想“为什么要”。“（管理对他们来说）就像小沈阳讲的，‘这个可以有’，但不一定是必须有。”金蝶副总裁于文波打趣说，“他们也不去想落地。”

　　但伴随客户的成长，尤其当金蝶进入大企业高端市场，却渐渐发现，老招数不灵了。

　　“所需要的服务专业程度和质量要求是越来越高，要求提供更多的管理附加值，比如：咨询、实施、培训、运维服务等等，单纯靠产品的价值已经越来越难以为继。”徐少春回忆说。

　　不过，一个现实的难题是：当然急需突破，但无论换胎还是保养，车都不能停。

　　于是，疑虑、彷徨、不安。徐少春能感到员工们的无所适从，他本人也一样。2007年时，他甚至一度怀疑自己得了心脏病，因为只要在通风设施不甚好的房间中总会感到心脏不舒服。辗转半年，看了很多医生，最后确定这种自我怀疑纯属乌有。“事后我知道其实这是过度焦虑造成的。”他说。

　　内外压力之下，金蝶开始筹谋转型。

　　早先“蓝色大象”IBM的服务转型已成经典，金蝶副总裁于文波还专门研究过其模式——以强势的品牌和咨询为先导，然后通过为企业提供深度的行业解决方案来拉动基层，以平台软件拉动硬件，实现整个产业链的盈利。“以服务驱动是非常厉害的。”于赞叹。

　　不过，看上去这似乎既前无古人，也很可能后无来者。

　　2001年年底，宏碁施振荣也曾于西安古墙誓师，宣布以10亿美元转型IT服务，打算抢占IT业下一步制高点。是年8月，宏碁在台湾正式推出电子化服务计划——“微巨”服务。施对此寄予的期望不可谓不大，宣布此后宏碁所有的投资都与微巨有关。他曾开玩笑说：他每天起床都要默念几遍“微巨、微巨”。

　　当然，最终宏碁并没有拐过这个大弯儿，其转型无疾而终，又退了回去。

　　金蝶，能成为例外吗？