主持人：感谢张老师的精彩分享，下面我们大家一起来观看一个短片。今天重组创新升级，国资系企业集团做强做大幸福之路白皮书在上海正式发布，这个报告是在张文魁的倾力指导下，用友NC管理中心10位资深专家经过一年的专业调研推出的中国首部国企发展白皮书，白皮书展现了做强国资系企业集团的三大路径和三大载体，不仅是国资系企业集团，同时也是民营大企业集团可资借鉴的深度报告，那么关于如何走向做强做大的幸福之路，如何创建幸福企业集团，我们有请用友公司高级副总裁章培林先生做管理创建幸福企业集团的解读。有请章总。
章培林：尊敬的各位领导，尊敬的各位来宾，大家中午好！阳春三月，我们来到上海，来跟大家一起讨论中国大企业集团如何做强做大的课题，应该说在2010年后危机时代，在中国经济率先反转以后，中国人大会刚刚开完以后，针对2010年中国经济的未来发展的问题，从国策的角度已经讨论了，首先我利用这个机会感谢我们今天对这个论坛举办提供大力支持的国家发展研究中心的张文魁所长，还有摩根大通中国银行的龚方雄副主席，以及我们人大的博士生导师张瑞君教授，还有其他的各位专家，包括我们863专家组的金达仁教授等等专家的大力支持，同时也感谢我们上海地区乃至华东地区的各位用友的新老朋友们，19年来对于我们的支持和合作，也感谢我们媒体对于我们这次论坛的关注和支持，谢谢大家。
今天我跟大家分享的主要内容有三个方面，一个是后危机时代的大企业集团，第二个是如何通过信息化管理创建幸福集团企业，还有幸福之道案例的分享。
经历了2008年的金融危机以后，经过09年全球经济的刺激，今天我们面临着新的发展机遇，在2010年，去年可以说中国经济是一枝独秀，我们实现了8.7%的增长，在全球主要的工业化国家都是负增长的情况下，非常的抢眼，这样一次机会，是全球经济的洗牌，同时也是全球科技升级的机会，中国经济面临着非常好的发展的机遇，也许这就是我们新的30年黄金发展期的开始，我想不是也许应该是肯定，第二个可以看到在这样的环境之下，为了更好的做强做大我们的企业集团，尤其是国资系企业集团，那么我们的集团企业在纷纷的走向全球化，纷纷的抢占资源，通过产业链的上下游的整合做强我们的产业链集团，无论是中海油、中石化、华为的全球化经营，还是吉利收购沃尔沃，等等，中国企业利用这样一次机遇，实现整合与被整合，做强整个产业应该成为了一个主旋律，至于说这样的产业链集团的构建和掌控，对于我们来说如何重要，我们从铁矿石价格的谈判，就可以窥见一斑，第三个我们在整个国资系的发展方面，重组创新和升级已经成为了中国的大企业集团崛起的三条路径，针对新产业链进行布局，针对新兴产业进行布局，企业如何重整内部的资源优化配置资源，重整内部的组织结构，优化我们的业务模式和流程，成为了企业目前重要的战略决策，同时，高效的民营企业如何与优势的国资系企业进行整合融合，形成新的竞争优势，把国资系的资源的优势和民营企业的灵活效率的优势整合在一起，形成更大的企业集团，让中国的经济更快速的走向全球，也成为了一个主旋律，还有新型的商业模式，管理模式，在电子商务技术技术创新等等一系列的推动之下在不断的涌现，让我们的企业可以在相关的细分领域，行业里面走到全球排头兵的地位，当然还有节能环保低碳经济需要我们的企业更加创新更加高效更加绿色，我们如何去面对这样的关税带来的运营和管理上的问题，这样的挑战应该都是我们今天所面临的复杂环境之下的问题，如何规范内部的管理，如何加强风险管控的课题，都是在后危机时代我们大企业集团所面临的发展的环境。
3月14日人大会刚刚结束，在2010年中国的经济有这样几个方面，第一个优化经济结构提高自主创新能力，要加强经济的增长的质量和效率，要加强自主创新，加强节能环保，加强新兴产业的发展，同时，推动高端服务业的发展，来实现中国经济的结构的转变，这个也是我们今天大企业集团必须去面对的课题，这样的发展方向，应该说会给我们的企业的发展提供更大的机遇，在这样一个后危机时代，我们的大企业集团都在做积极的战略转型，向全球化经营和可持续发展做全面的转型，第一通过优化集团的产业链布局来进行转型，新一轮的国际化，无论是资源品牌生产营销研发的本地化和全球化的整合融合，无论是多元化和产业链纵深的整合，产业链上下游的重组并购，产业链的金融服务的兴起，还是说产业链企业联盟的发展，都在推动我们的集团来优化整个产业链的布局。
第二种是加强自主创新能力的建设，通过技术和产品的创新，商业模式的创新组织的创新和制度的创新，提高我们的核心竞争力，让我们的企业集团从价值链的低端走向价值链的高端，从产业链的下游走向产业链的上游，实现产业链的整合，发挥出更强的竞争优势，还有强化集团管控的执行力。要真正实现基于IT系统自身的统一管理平台实现我们的矩阵化的集团管控，这个会更好的支撑企业集团的发展，中国的大企业集团同样面临着很多能力的挑战，第一个就是全球化运营管理，我们必须要实现跨国组织之间的业务的协同工作，语言的习惯，跨国之间的汇率的变动会计准则税务制度法律制度等等一系列的管理方面的问题，来支撑我们的全球化运营，同时要加强多元化的战略管控能力，多行业不同的管控模式的选择与并存的能力，多行业的预算与绩效考核管理体系的建设关系，多行业的组织机构与业务流程的重组能力，通过这些方面的优化来支撑建立我们企业集团的多元化战略管控的能力，还有就是产业链横向纵向的一体化运营能力，横向加强协同，纵向加强管控，这样来实现我们的矩阵化管理，实现高效运营，避免内部风险的出现，如果有好的流程，有相应的组织但是没有适时的信息共享，没有矩阵化的管理，让我们的制度和流程形同虚设，带来了企业巨大的风险，这些都是在今天的中国经济复苏之下，中国企业集团加强产业链的整合情况之下，我们必须要面临的能力建设的门槛。
如何来建设我们的能力，如何创建幸福的企业集团呢？中国的大企业集团经过这么多年的发展，我们在世界500强里面已经占有了很重要的地位，09年我们的数量已经占到了第九，我们的利润占到了第二，我们的营业收入占到第五位，我们取得了非常大的进步，但是如果我们把每一个细分行业的个体的企业集团跟同行业的集团的老大比较的时候我们会发现有很大的差距，比如说，宝钢是世界最大的钢铁企业集团的销售收入的28%，利润的25%，中国移动是电报电话公司的销售收入的52%，利润的89%，中石化集团的收入是荷兰希尔的45%，利润只是他的7%，从这样的细分行业龙头进行比较的时候我们会发现中国大企业集团还有相当的差距，还有很长的路要走，非常重要的一点就是我们要缩短这样的差距，要发展的更快，最重要的一点是我们大企业集团要去创建幸福的集团企业，要转变我们的价值观，要从追求利润股东收益最大化，转向相关利润的最大化，要从创造物质财富的工具，转向健康可持续发展的有机的生命体组织体。
要创建幸福的集团企业，有三个重要的因素，第一就是创新，第二是高效，第三是绿色，创新包括管理的创新，无论是制度流程还是信息化系统，要实现这样的创新，第二个是产品和技术的创新，支撑中国的企业从中国制造走向中国创造，从价值链的低端走向高端，获取更大的附加价值，同时还要利用新的IT技术实现商业模式的创新，比如互联网技术等等，通过这样的技术实现商业模式的创新，提高我们的运营效率和更好的进行交易，为客户提供服务，跟供应商实现整个供应链资源的整合，这是一个方面，当然创新的重要的结果，目标就是要实现更高的运营效率和更好的经营效果，另外就是我们要做到绿色，我们今天的发展必须实现可持续发展，同时要承担相应的社会责任，刚才大家看到了我们的白皮书的发布，这个短片，在白皮书里面，经过了用友公司和国务院发展研究中心企业研究所以及相关的外部专家的共同努力调查了上千家企业所形成的白皮书。
在这个白皮书里面，我们明确地提出了中国企业集团发展的三大路径，就是重组，通过国资系企业集团内部的兼并重组以及国资系企业集团的整体上市，比如上海市正在推动的上海市国资委下属企业的重组整合和上市，还有国资系与外资企业的重组并购，还有国资系与民营企业的并购重组来实现资源的优化配置，控制了产业链的高端，带动了全产业链的发展，这是一个方面，第二就是创新，通过创新管理创新和技术创新，来提升企业集团的科技和运营的水平，这个创新包括四个方面，第一个技术创新，通过技术产品和服务的创新实现中国制造走向中国创造，从价值链的低端走向价值链的高端，获取更高的附加价值，第二创新就是商业模式的创新，通过使用在线技术，和移动商务技术，与业务价值链相融合创新商业模式，打造在线核心竞争能力，实现市场的无限制的扩大，实现精准营销，实现为客户随时随地的服务，同时也要实现跟供应商无缝的衔接和供应链资源的整合，提高我们的竞争力，当然在这样的基础之上，我们把互联网技术利用之后就会实现智慧的世界。
第三是组织创新，通过机制的创新，我们整体上市，通过组织结构的创新突出主力，精干主业脱离辅业，形成产业链集团，通过组织形态的创新，通过考核制度的创新实现我们的组织创新，提高集团企业的核心竞争力，当然还有制度创新，我们要去解决运营流程的标准化，解决运营制度的标准化规范化，并得到有效的运行的支撑和监督，实现自主创新，通过实施EV考核加强价值导向的考核和创新，来提高企业的运行效率，提高企业集团的运营核心效率，还有升级，打造企业集团的核心能力，第一就是产业结构的升级，我们要加强7大新型行业的布局，加强传统产业里面的优化组合淘汰落后产能实现整个产业链结构的升级，同时在集团的运营模式方面，要加强集团的稳固，要通过IT技术支撑实现集团管控的新的模式的升级，创建幸福集团企业还有三大载体，第一就是模型，有各类数学模型，可以应用于我们的决策，今天一个企业集团优化资源配置，控制产业链高端的时候，决策的风险会越来越大，如何合理科学的决策，还有一些商业模型进行支持，这些商业模型可以把企业的各类生产要素和资源进行有效的组织，支撑企业实现持续的盈利，实现企业的价值。
第二就是管控，我们要实现管控的矩阵化，刚才张老师已经讲了，在手工模式下的分权，在今天对于任何一个集团企业来说已经不能完全的支撑业务的运营和管控，必然要走向矩阵化的管控，在矩阵化集团管控模式之下，我们要解决好几个问题，第一个模式和流程要并重，集团的管控是纵向的管控和横向的协同相结合的矩阵模式，其中，价值理念是矩阵的中心，企业核心竞争力在外部体现为竞争力，在内部体现为价值理念，因此价值理念是构建商业模型的指挥棒，并且依次向下传导，形成价值商业模式管控模型和流程制度4位一体的企业集团运营体系，第二个就是工业化和信息化融合，这是基本国策，有了IT支撑以后，我们的管控模式，我们的矩阵式管控模式就会得到智能的支撑，得到数据的支撑，适时信息的支撑，同时也能够更好的带动工业化的发展，另外在集团型的企业实施矩阵化管控的时候我们要做到纵向流程对机构进行管控和监督，横向流程是以业务管控协同为主进行整合，人力资源的管控要更多的添加文化融合，这样来实现高效的集团管控，吸引今天企业集团重组升级的需要。
当然还有三大载体之一的另外一个就是信息化，今天要适应刚才所谈到的矩阵化的集团管控没有信息化平台的支撑是不可以想象的，这个逻辑刚才张瑞君老师已经做了详细的阐述，今天我们要做到集团企业的信息化发展的时候，必须抓住两个重要的地方，第一个要全方位的审视信息化，规划我们的应用，从一个集团企业来说，在宏观层面上我们要加强价值的规划，实现决策支持的信息化，在终端应用上来说加强价值管理实现管控平台的集成化，在微观应用上来说，要实现价值的创造，降低交易成本和沟通成本，实现生产和经营管理以及客户服务流程的智能化优化，这样来提高价值创造的能力。今天任何一个集团企业的IT，在系统的建设上都必须服从于我们的企业集团发展战略的需要，配合我们整个战略进行IT的规划，只有这样子规划才能真正的实现统一平台应用集成，实现全球化产业链整合时代的超大型的企业集团信息系统的网状的纵横交错的结构，才能更好的支撑我们战略的落地，支撑业务运营的需要。
针对这样的需要用友公司在去年所推出的地球仪模型1.0的基础之上推出了地球仪2.0模型，我们增加了生态环境的纬度，增加了文化的纬度，因为今天产业升级并购重组文化融合是一个非常重要的课题，只有在文化层面上得到更好的融合，整个的业务重组才能成功，还有应用方面增加了定位系统，这个定位系统包括4个方面，第一个全球化的集团管控，还有行业化的解决方案，今天我们任何一个企业，无论是单一的产业集团，还是综合的产业链综合集团，都有很多的细分行业的应用，我们必须在业务运营层面上真正支撑我们的行业特性应用，解决前后台一体化的应用才能很好的支撑企业的运营管控。第三个就是全球化的电子商务，必须把互联网技术和移动商务技术，包括互联网技术，逐渐的与我们传统的企业的运营生产经营管理服务的流程相融合，实现商业模式的创新和业务流程的创新，实现更高效的运行，实现更低的成本，另外就是对于大型集团企业而言，我们的IT系统复杂繁多，如何基于面向服务的架构，建立统一的IT平台，通过平台化的应用，建立平台是我们集团企业的信息系统管控的重点，这个就是我们推出的4个定位系统，全球化集团管控行业解决方案电子商务平台化应用集成，这4个系统是我们的导航系统，可以帮助集团企业审视评估我们今天集团内的管控系统到底处于什么样的状态，需要向哪个方向发展，如何借鉴已经形成的非常好的的实践，帮助我们更好的规划系统的建设和发展。这样一个地球仪的模型，充分的落实到协同集成管控一体化的管控模式，这样的模式可以有利于我们更好的实现我们的集团信息系统的规划和系统建设的目标，第一，他可以帮助我们的集团企业构建公司信息化的IT线路，实现IT信息化的标准化建设化，构建IT信息化的基础，第二更好的支持公司的战略业务落地，构建协同集团公司内部内外资源的扁平化管控平台，实现矩阵化的管控，第三个支持集团公司分利润板块的管控营运平台，提升集团公司的综合专业运营能力，第四支持集团公司的管控和决策支持平台，提升决策的效率效益精准度和前瞻性。
这是我们基于用友NC推出的集团公司的集团型企业的IT应用的模型，他涵盖4个方面，第一个全球化集团管控，这是对于我们的战略决策层，通过战略管控财务管控人力资源管控风险管控绩效管控品牌管控以及品牌研发等等一系列的管控实现纵向的管控，同时在业务运营层面，我们提供了行业化的解决方案，实现行业特色前后台，前台中台后台整合的一体化的精细化运营管理的流程，并能够跟我们的管控实现信息的互换，支持矩阵化的管控，另外全球化的电子商务，支持我们跟外部客户供应商合作伙伴之间的无边界高效的沟通，支撑新的商业模式的发展，还有技术平台，通过技术平台的支持，以及应用平台的支撑，实现平台化的集成应用。支撑我们构建一统的信息化平台，支撑我们整个集团企业的运营。
用友NC是创建幸福集团企业的有力的武器，今天要创建幸福集团企业要做管理的提升，通过实施用友NC系统，可以构建构建集团协同运营的平台，支持组织机构的重组并购，第二实现全面预算计划与绩效成本控制，支持集团适时集权与分权监管。第二业务创新可以构建在线营销服务，第三在信息与流程的协同之下，更好的支持我们的业务的决策为各级管理人员提供相应的决策支持应用，还有我们支持可持续的发展，在这样的平台之下，可以快速的实现低成本可复制的快速扩张，可以提升集团的全面的风险管理和内部控制能力，可以减少设备投入和资源浪潮，同时支持文化建设等等，建立人力资源的保障体系，这样来支持我们的企业实现可持续的发展，通过管理提升业务创新和可持续发展与社会职能，支持集团企业创建幸福集团企业。
NC是成就全球化集团管控的创新的平台，前面我们张瑞君教授介绍的集团管控新的框架概念和IT的融合，都可以通过NC应用软件平台得到有效的支持，帮助大家快速构建全球化集团管控的业务运营系统。今年国资委推行经济增加值的考核，来引导我们的集团企业的运营，从规模和利润的导向走向价值导向，对于EV的支撑也是我们在NC系统里面所重点研究和支持的方面，我们已经针对不同的行业，去研究了如何从业务运营系统中间支撑EV考核系统的构建，如何从业务系统中间适时过去我们的数据，支持EV系统在内部的实施。
最后分享一下幸福集团企业之道。有几个案例。首先是中粮的案例，中粮集团最近几年发展非常快速，他就是围绕着吃住实施有线多元化、多元战略化的战略，他们开展了很多的并购，中粮集团收购上海的生物科技，中粮集团重组北京的五谷道场，中粮集团收购万威克（同音）食品有限公司，通过一系列的战略并购和重组，实施了产业链的布局，控制吃和住的产业链的上下游，形成了全产业链，第二个构建IT系统，支撑他的战略的落地，构建了全产业链的业务管理信息平台，支撑他的主业，围绕着吃和住的主业的不断扩张，同时，他把业务单元进行整合，构建了业务单元的财务业务一体化的深化，应用实现业务协同，增加业务的运营，实现对于多元化的业务板块的精细化的管理和有效的控制，另外，明确9大业务板块，建立集中的财务管理核算平台，有效的控制资金预算，控制绩效，还有为了支撑有线相关多元，把业务归为7大类，34个业务单元，构建集团化的财务网络报表应用，另外为了更好的服务于客户，构建了电子商务平台“我买网”，提高了与客户的互动和营销的效率以及服务的效率，这样实现产业链好产品，这样就是中粮的幸福之道。
再看世茂集团，这是我们上海著名的房地产企业集团，他们通过实施全面的信息化管理系统整合相关的产业链资源，开拓市场，增强了抵抗风险的能力，他们通过实施综合项目管理系统，实现对于单一房地产项目的全程的管控，通过采购供应链管理系统，实现了跟供应商之间的整合和协同，更好的管理供应商，管理承包商，另外面向客户，他整合了市场的精准营销和销售以及服务平台，这是通过ERP系统进行整合，在企业内部的运营上，把业务运营项目管理财务管理实现了一体化的整合，实现财务业务的一体化，同时在公司的决策层面，通过实施BI系统和预算管理系统，实现了战略控制的能力，大家都知道房地产行业是资金密集型的行业，投资量大，牵涉面广，运行程度复杂，通过全面的信息化系统整合了资源，更好的支撑企业的快速扩张发展，并带动相关产业的发展，让世茂成为国内著名的房地产企业集团，他不仅在上海发展的很好，在其他城市也发展的很好。
另外一个例子是上海机床有限公司，通过信息化升级企业集团化管理，推动企业创新，实现信息化与工业化的有机融合，让上海机床集团进一步加强竞争优势，使得他成为国内领导的厂商，经过12年的发展，用友NC已经成为集团企业信息化的首选，有50%的集团企业选择NC构建企业集团管控的信息化支撑平台，中国500强里面有60%是我们的客户，今天我们已经在众多的行业得到了有效的深度的覆盖，目前我们能够针对13大行业，将近80个细分行业提供全面深入的信息化集团管控和精细化运营的解决方案。
中国经济2010年就在优化调整增长方式，优化经济结构提高经济效益的基础之上，加快发展，应该说今年我们经济发展的目标是增长8%不是一个问题，重要的是我们能否实现经济结构的优化，增长方式的转变，这样的一个国家发展战略的落实是需要我们众多的大型企业集团的支撑，需要我们去实施重组创新升级，需要我们更好的构建集团管控的平台，实现高效高质量的增长，用友公司是大家的首选，用友NC愿意与大家携手共进助力中国的集团企业成就幸福的集团企业，谢谢大家。
