【IT168 上海报道】2010年3月19日，由国务院发展研究中心企业研究所、用友软件股份有限公司联合举办的“管理谋攻2010——中国大企业集团管控高峰论坛”在上海隆重首发，拉开了在全国12个核心城市全面展开包括国资系在内的中国大企业集团的商业创新、管理升级和核心竞争力构建大巡讲的大幕。用友公司高级副总裁章培林、用友公司执行副总裁李友出席此次论坛。
论坛现场
此次论坛上，中国人民大学商学院教授、博士生导师张瑞君做《管理谋攻：后卫基时代中国企业集团管控升级》主题演讲。摩根大通中国区董事总经理、研究部主管、首席中国经济师龚方雄就《中国企业集团：产业链全球协同下的整合与被整合》为主题，阐述了对目前国内经济情况、中国企业转型道路以及汇率等国内经济热点问题的观点。论坛上，用友还和国务院发展研究中心企业研究所发表了《重组 创新 升级——国资系企业集团做大做强幸福之路》白皮书。
在下午，中国大企业集团管控高峰论坛还按照不同主题在五个分会场进行了研讨。包括针对综合性集团企业、国资委集团企业、军工集团企业等高层管理者的《协同管控 智慧运营——多元化集团管控与应用集成分论坛》、针对房地产行业高层管理者的《新地产 新思维 新价值——房地产企业管理分论坛》、针对大型食品、酒饮、日用消费品及电子消费品、连锁零售、连锁餐饮、医药流通等高层管理者的《扩张 立势 赢天下——消费品与连锁零售企业管理分论坛》、针对大型制造企业CEO、COO、CFO、CIO、生产型科研院所等高层管理者的《智慧管控 幸福制造——大型制造企业管理分论坛》以及针对集团企业人力资源主管副总裁、人力资源总监、e-HR项目负责人的《幸福企业赢未来：谋绩效 智天下——人力资本管理创新分论坛》。
用友举办中国大企业集团管控高峰论坛是建立在2010年是中国重新改写全球经济格局，实现中华民族伟大复兴最为关键的一年的背景下。在2010年，中国经济走出低谷、企稳回升中，中国集团型企业率先迈开了推动业务扩张和创新升级的步伐，2009年，营业收入仅为世界500强的14.6%的中国500强企业取得历史性的突破——经营绩效首超世界500强。
与金融危机前的扩张与升级相比，中国集团型企业在“后危机时代”的扩张与升级究竟会凸显怎样的特色？在全球产业链整合与协同的大背景下，中国集团型企业如何实现幸福管控？在整合与被整合的过程中，中国集团型企业如何在做大的同时做强？为了探讨这些问题，来自上海国资委的政府领导、管理界学者、企业信息化专家以及众多企业高层近400人参加了此次论坛，共谋做强大计。
论坛演讲中显示，与会专家基本认同这一观点：中国企业走向国际化是不可避免的战略选择，面对复杂多变的经济形势，中国企业集团需要从战略思考的模式确定如何变革，完成“纵向一体化”与“横向一体化”的战略协同，即完成管控模式、组织、流程与信息化的整合，发挥集团规模效益，实现集团整体利益的最大化。
而在论坛上，由用友NC管理研究中心牵头，国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁总指导、近十名专家学者联袂推出的、中国首份国企做强白皮书《重组 创新 升级—国资系企业集团做强做大幸福之路》也正式在沪上发布，引起了非常大的关注。
在会后的采访中，用友公司执行副总裁李友表示， 国资系企业集团能否将并购整合、EVA考核新政、信息化登高、风险管控这些挑战成就为机遇，管理和信息化这一老话题不可回避，问题在于如何找到实现的非常好的幸福路径。白皮书给大家带来的是用友的研究观点， 在这些研究的背后，是用友的产品、技术和服务支持体系。
用友公司高级副总裁 章培林
而用友公司高级副总裁章培林则在《管理创建幸福企业集团的解读》演讲中表示，中国企业集团要实现做强做大的幸福目标，需要解决三大问题：一是采用科学化手段构建盈利商业模型，二是解决大企业集团的管控模式优化和流程再造，三是在信息系统大涨和的前提下，大企业集团需要统一IT战略规划。用友NC作为国内高端管理软件领导者，通过“全球化集团管控、行业化解决方案、全程化电子商务、平台化应用集成”的管理业务理念，为中国大型企业集团提供了最成熟、最完整、最适用的世界级企业管理软件服务。“我们深信能够有效的帮助中国大企业集团找到提高企业核心竞争力的方法和路径。”
据了解，用友22年来，为70万集团企业服务，其中用友NC所服务的大企业集团已拥有4000多家。在国资系企业集团中，128家央企有60%是用友NC的客户，包括国移动、中国电信、中粮集团、华润集团、中冶集团、中建股份、神华集团、三峡集团、葛洲坝等等；各省市地方国企有50%是用友NC的客户，包括江苏国信、福建高速、北京地铁、同安国投、邢台钢铁、南京钢铁、金川集团、云南锡业、上海机床、华侨城、广东国资委、海南国资委。在管理效率和发展效能都很出色的更多民营企业集团中，用友NC更是占据绝对优势，其客户包括复星集团、真功夫、隆力奇、华泰集团、恒安集团等等。
欲了解此次论坛精彩观点和演讲，可点击下一页查看论坛演讲记录。
主题：管理谋攻2010—中国大企业集团管控高峰论坛
时间：2010年3月19日am主会场
地点：上海国际会议中心7楼明珠厅
主持人：尊敬的各位来宾，女士们、先生们，大家早上好！非常感谢大家来到管理谋攻2010中国大企业集团管控高峰论坛，本次论坛由国务院发展研究中心企业研究所和用友软件共同主办，同时也得到了IBM以及各大媒体的鼎力支持，在此表示感谢！
2010年对中国来说是特殊的一年，我们迎来了全球经济洗牌所带来的中国机遇，中国的企业集团已经率先迈开了扩张的步伐，在这个过程中，我们该如何创造核心竞争力，又该如何赢得集团企业全面崛起的幸福之道，希望本次高峰论坛会给您和您的企业带来一些思考与帮助，首先请允许我介绍一下今天到场的来宾，他们是国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁先生；中国人民大学商学院教授博士生导师张瑞君女士；IBM华东区华中区总经理戴泽棠先生；用友公司执行副总裁兼COO李友先生；用友公司高级副总裁林长喷林先生，用友公司副总裁上海分公司总经理李宏伟先生，摩根大通中国投资银行副主席龚方雄先生，龚方雄先生因为时间关系稍候到来，首先我们有请本次活动主办方国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁先生致欢迎辞。掌声有请。
张文魁致辞
张文魁：诸位，阳春三月、鹰飞草长，我们为了共同的目标走到一起来了，这个共同的目标就是要升级，要创新，要成为牛气冲天和虎虎生威的企业，这是我们喜羊羊中的牛气冲天、虎虎生威，基于这样的目标，国务院发展研究中心企业研究所和用友软件股份有限公司共同举办了这次盛会，我们热烈欢迎企业界的各位英雄豪杰的到来，诸位，热烈欢迎你们。
去年这个时候，金融危机横扫全球，世界上许多企业都有如履薄冰的感觉，而中国的企业尤其是上海地区和东部沿海地区的企业，知难而上逆水行舟，不但致力于业务开拓还用于整合国内行业资源和全球的资源，加快了集团化发展的进程，在座的许多企业，都已经成为了或将要成为我国企业界最富有战斗力的集团军，但是，提高集团军的协同作战能力，是目前迫于眉睫的问题，今天我们邀请到了中国业内最优秀的几位学者和中国最优秀的软件公司之一，用友公司的专家们与大家共同切磋升级与发展之道，就是要提高企业集团的协同能力和综合竞争力，中国人民大学的张瑞君教授、用友软件的章总、IBM的戴总、摩根大通的首席经济学家龚方雄先生等等。今天上午将分别呈现给大家精彩的演讲，今天下午，用友公司的优秀的专家们还会与大家共同探讨解决方案，我相信现在虽然是春天，但是今天的会议必将是一个不是秋天盛似秋天的大丰收的会议，我预祝会议取得圆满成功，也祝愿大家身体健康、事业发达，生活幸福，祝愿大家牛气冲天虎虎生威。
谢谢大家。
主持人：感谢张所长的精彩致辞，下面有请用友公司执行副总裁兼COO李友先生致欢迎辞，有请李总。
用友公司执行副总裁兼COO李友致欢迎辞
李友：尊敬的张文魁所长，尊敬的IBM戴总，尊敬的各位演讲嘉宾，尊敬的各位企业界的朋友，大家上午好，首先代表用友集团非常感谢上海地区的各位老总出席本次论坛，这次论坛是我们用友跟国务院发展研究企业所一起主办的，我们知道2010年中国进入了新的10年，我们看到了包括中央经济工作会议，包括我们这次两会，我们今天的主题是转变中国的经济增长方式，核心是调整产业结构，要使产业结构进行升级，提高我们中国经济发展的质量和效益，在提高中国经济的质量发展效益里面，企业界是里面的核心，企业界现在确实面临着非常好的机会，我们在整个金融危机之后的新一轮的发展机会，同时我们也面临着很大的挑战，挑战里面的核心就是转变企业的经营结构，使我们的企业经营的质量和效益在一个新的阶段有新的发展，所以在这个阶段里面，我们认为企业在转型升级，尤其是在商业模式的创新在业务结构的创新上，尤其是在管理的升级方面确实有很多的需要研究和探讨的地方，所以我们今天在这样一个背景之下在上海举办了拥有跟国务院发展研究企业所主办的高峰论坛，希望搭建这个平台跟大家交流我们企业在新一轮的经济发展里面转型升级，尤其是管理上面我们研究的课题和方向，所以我相信在座的企业界我们希望可以有非常好的帮助。
另外用友2010年也进入到新三年发展的第一年，我们每三年做一次规划，新三年发展第一年的核心业务策略主要包括4个方面第一个方面是深化对于客户全面的专业的服务，在深化全面专业服务里面的核心就是行业化，为客户提供行业整体的解决方案，为客户提供从后台到中台到前台一体化的集团管控的解决方案，第二个方面，我们的策略的重点是持续的进行我们的产品创新，包括技术的创新，包括为客户服务的模式的创新，在技术产品创新里面我们用友公司有非常丰富的各种产品线，包括最高端的大企业的产品线NC产品线，这个产品线已经发展12年，在全国有将近5000家大的集团客户使用这个产品线建立整个管理体系进行管理升级，同时我们在产品创新里面，也进一步加大行业化的解决方案的创新，我们进入到行业里面行业化是非常重要的。第三个方面的业务策略，是加大市场覆盖，加大客户群覆盖，这个也是我们最重要的方向，我们希望我们通过这样的一种策略，更近的贴近客户，服务于客户，第四个方面加大产业合作伙伴的合作，使产业链有很好的合作，更好的服务于我们的客户。第三个方面，针对上海地区，上海被列为用友最核心最战略的地区，上海地区是中国经济乃至全球经济的中心，上海地区我们看到了我们的企业有非常多的商业模式的创新，包括用友模式的创新，另外管理的信息化，管理水平走在全国的前列，在上海我们可以看到，在管理方面模式方面，在整个经营思路方面，带有全球特点的企业，这个企业恰恰是推动用友的业务进度非常重要的原动力，所以上海把他作为我们公司的重要战略区，公司也会加大对于上海地区的运作力度，更好的服务于上海地区的客户，使上海地区在整个新一轮经济发展里面，在增长方式的转变上面，包括业务结构的转型上面，包括经营质量效益提高方面能够走道全国乃至亚太的前沿，用友在这个方面希望可以支持和帮助大家实现这样一个非常重要的目标，使我们的上海的经济结构转型，增长方式转型能够真正得到位。
另外上海地区也是我们有非常庞大的工作团队，上海将近有500人专业的队伍，紧贴客户进行专业的服务，现在包括将来永远，上海都是用友最核心最战略的区域，我们希望跟上海的客户形成我们长期的战略的合作，为上海的客户提供专业的服务。
第五个方面我们感觉这次论坛，是全国论坛的第一站，这一站里面我们非常感谢我们的共同的主办方国务院发展研究中心企业所，感谢协作方IBM中国公司，跟我们密切协作，确实我们在过程里面，邀请了非常重量级的著名的专家跟大家分享我们在整个转型升级，在管理升级在模式转变方面我们新的理念和解决方案，最后再次代表用友集团感谢主办方和IBM中国公司，感谢各位嘉宾今天的演讲，最后也感谢企业界的各位企业家，各位老总能够百忙之中光临本次论坛，最后也预祝本次论坛取得圆满成功，谢谢大家。
主持人：感谢李友先生的致辞，今天我们也请到了用友公司的战略合作伙伴全球知名的IT企业，IBM中国有限公司，那么下面我们有请IBM华东区华中区总经理戴泽棠先生致欢迎辞，有请。
IBM华东区华中区总经理戴泽棠致欢迎辞
戴泽棠：尊敬的张所长，尊敬的李总，尊敬的领导，尊敬的各位企业界的朋友，主管，女士们、先生们，大家早上好！非常高兴能参加这个非常高端的论坛，也非常感谢我们的老朋友用友公司的邀请，我们可以参加今天的论坛，IBM在很多领域，包括我们的产品，全部产品的技术平台，跟用友都是有非常好的合作关系，我们三方面的合作量，在过去的5年中，每一年都有超过两位数的增长，也可以说，我们共同分享了中国经济高速发展所带来的效果，在这个过程里面，三方面的高层领导都有很多的交流，包括我们中国区的总经理，也包括了全球新兴市场的总经理，也在我们的美国总部迎来了用友CIO的商务访问，在这些过程里面，三方面都非常理解大家发展的方向，所以刚才李总讲了他的发展方向，跟IBM非常吻合，我们在这个方面也希望在行业上面能够跟我们的合作伙伴一起更好的服务于我们的客户，我们也在中国区域里面发展我们更多得分公司，希望能够覆盖到很多客户。
所以在很多很多的合作底下，刚才李总讲了他们的三年的计划目标，我觉得我们可以更高的在不同的层面更加多的更深的方面进行更好的合作，提供更好的服务给我们的各位企业的领导。IBM在过去一年里面，在全球的金融危机中，在中国地区第一个我们看到经济复苏的情况，也证实了中国在过去的市场里面的地位，在经济企稳回暖的过程当中，中国集团的企业扮演着非常重要的角色，他们都能够抓住全球洗牌所带来的机遇，推进了业务扩张和创新兴起的步伐。
IBM在08年底09年初我们也推出了智慧地球的概念，在这个概念里面我们看到在技术信息化方面有三点非常重要，第一个就是互联网（同音），通过不同的感应器，芯片的确立，我们可以把不同的数据提炼出来，比如我们的手机、PDA、ID技术方面都可以拿到非常实在非常真实的信息，有了这个信息之后，第二是互联化，怎么能够把在不同的层面上面的信息，用网络把他们都连接起来，今天互联网的发达，这个也是已经有的条件，当我们有了这个信息，又能够把他们联系起来以后，第三步我们要做的就是怎么样能够智能化，包括怎么样在海量的信息里面，在不同截取的数据里面可以通过计算分析找出确切的依据，需要三点，我们已经实现了智慧化，而在智慧地球的概念底下，怎么把不同的行业，比如说很多智慧地球的应用方面，智慧的交通，智慧的供应链，智慧的银行，智慧的银行、卫生管理方面，怎么一一熟悉呢，其实都是需要在不同的行业上面，有不同的企业能够把这些概念，能够把这些实际上的应用做的更好，企业也能够在他们的行业上面拿到非常领先的地位。
我们可以看到，在整体的经济环境下，经济能够复苏，国家更多的资源投入到信息化上面，我们也跟很多不同的政府，跟我们的客户和不同的企业在谈智慧地球概念的时候，他们都不约而同的跟我们说，他们在中国里面，其实都是面对同样的问题，经济发展很快，他们很快从一个比较小的业务，一下子发展变大了，包括全球的，也包括牵涉到中国以外的全球的业务，他们在管理方面，怎么把他们的业务更好的整合在一块，能够把更好的创新的理念带到他们的企业里面去，让他们跟他们的竞争对手有更好的竞争地位，这都是目前他们能看到的问题，所以我觉得在推进智慧地球概念的同时，我们也发现我们需要有更加好的合作伙伴，更加有能力的合作伙伴，就好象我们跟用友的合作，我们能把我们不同的力量带到我们的客户面前，帮助客户在竞争激烈的环境里面做的更强，能够增加他们的竞争能力，所以今天非常高兴得看到，很多的企业的朋友和企业主管来到今天的会场上面，我相信在今天的会场里面，今天的上午能够给大家非常好的机会交流一下你们现在所看到的情况以及面临的问题，我也相信今天的会场上面的演讲可以提供非常好的见解，他们的理念怎么能帮助大家作更好的思维，更好的开展你们的业务，所以在中国工业化信息化融合的新浪潮之中，IBM会跟用友集团一起，协助中国的企业能够走上信息化国际化，成为推动中国产业的升级，迈向信息化的发动机。
主持人：非常感谢戴泽棠先生的精彩致辞，在中国经济走出低谷企稳回升的过程中，中国集团企业扮演了非常重要的角色，他们竭力抓住了全球洗牌的中国机遇，率先迈开了创新升级的步伐，这种背景下立足于全球化的集团管控建设以及企业管理水平的提升，更是成为后危机时代中国企业集团共同关注的话题，下面我们有请中国人民大学商学院教授博士生导师张瑞君女士为大家做管理谋攻后危机时代中国企业集团管控升级的主题演讲，请大家掌声有请。
中国人民大学张瑞君：管理谋攻：后卫基时代中国企业集团管控升级
张瑞君：尊敬的张所长、尊敬的用友公司集团领导，尊敬的各位来宾们，早上好，非常高兴可以来到上海参加企业集团管控高峰论坛，古人云“上兵伐谋，下兵伐战”。今天我们在座的各位企业家们和各位同仁们来到这个主会场一起共同讨论在今天这样一个金融后危机时代，中国企业集团如何做大做强的问题，我想通过一小时的时间跟大家一起分享一下IT管理与管理融合的企业集团管控策略。
今天跟大家讨论的内容分三个方面，第一方面，我们来讨论一下中国企业集团直面全球化的竞争与挑战，当经济危机到来时，很多人在怀疑说全球化是否可以继续，其实我们可以看到，全球化的这种需求将成为不可逆转的趋势，据联合国的统计报告表明今天全球世界500强有越来越多的企业集团已经进入到中国，和我们在同一个平台上面进行竞争，比如说ABB，ABB总部在上海，他们说今天在全球的市场里面，中国的市场是我们ABB最好的市场，我们将会花更多的精力在中国做业务，前不久BP来到中国和中国企业进行合作，在中国不断的发展市场，在中国的各个省市，不断的拓展业务，我们可以看到，其实虽然在经济危机的后时代，还有很多的企业集团跨国企业集团在关注中国，关注中国全球化的市场。
第二个变化可以看到产业链的竞争，我们可以看到，在这样一个新的发展时期，全球很多重要的资源，比如说资本核心技术和定价权是掌握在这种发达国家的跨国集团手中，对于中国企业集团来讲，如何掌控这样一个重要的产业链的资源，能够从我们的产业低端不断向产业高端迈进，也是值得我们企业去思考和深入挖掘的潜力。
还有一个变化是价值链管理成为产业链竞争的新模式，今天听到的更多是三赢双赢的思想，只有通过不断优化产业链，构造上游企业、下游企业和核心企业的商务关系，实现整个价值链的增值，这是我们企业集团不断思考和要关心的问题，在经济全球一体化和经济环境变迁的过程中，一种新的企业类型就是企业集团应运而生了，今天可以站在世界500前行列的企业都是企业集团，在我们中国，当我们中国的政府看到了企业集团在全球经济中的地位和作用的时候，中国的企业集团在1987年之后如雨后春笋般的涌现出来，今天已经成为中国经济发展的龙头企业，今天到底有多少家世界500强企业呢？我们可以看到，中国的世界500强企业，在世界500强的行列里面，从无到有，今天2009年已经达到了43家，然后从43家变成了更多，今年我想可能会有更新的数字刷新这个记录。我们中国的企业集团，可以看到这些都是在世界500强行列里面，中国的企业集团，今天的数字里面，企业集团对中国的贡献非常大，这些企业集团的快速发展，支撑了中国经济发展的蓝天，但是我们又不得不思考企业集团如何做大做强的问题。
也有很多人说，今天世界500强行列里面的中国企业集团大部分是利用国家的资源，国家的垄断资源使得企业集团做大做强的，还有很多没有特殊权利和特殊资源的企业集团如何发展呢？其实我们看到企业集团在发展的过程中，仍然出现着各种各样的问题，特别是财务的警钟不断敲响，当我们对于风险管理，盈利和风险的博弈问题没有考虑清楚的时候，一家家企业倒下了，比如说2004年的健力宝（同音）集团出事了，2004年中航油（新加坡）子公司由于违规操作使得这样一家在国资委认为是堪称中国走出国门的企业集团也陷入了困境，另外一家企业就是华源集团，他是不大的企业集团，他经过不到20年的发展历程迅速壮大，把中国的机械行业和制药行业作为重点发展领域，一度成为了中国机械行业和制药行业的龙头企业，但是“916”事件发生了，使得这家企业集团出现了危机，上海市政府国资委以及相关的政府部门官员们共同努力才平息了这样一场危机，08年的时候，也是我们国家一家非常大的企业集团，中国海运集团，又出现了资金门事件，在短短的时间内，公司内部的高管人员把资金挪出企业，当这个人逃离企业的时候，这个事件才被发现，因此，可以看到，企业集团在快速发展过程当中，如果对你的成员单位的管理和控制不利的话，他将会制约着企业集团健康快速的发展，因此，我们可以看到，这样一种警钟长鸣已经震撼着我们每个人的心灵。
因此，我们可以说今天中国企业集团面对着这样一种新的挑战，我们需要去思考，如何让中国企业集团做大做强，真正屹立于世界500强的行业中，方法当然非常多，比如说我们通过体制改革，公司治理等等，还有一个很重要的策略，就是IT与管理融合，刚才很多老总都谈到了今天信息化和工业化融合已经成为我们国家重要的发展战略，如何把信息技术和管理有机融合起来，做大做强我们企业集团也是我们一条重要的发展策略，因此作为我们各位来宾，我们需要从战略的高度理解IT和管理融合的问题。
先分享一个案例，可以看到这个企业的名字叫TOBL（同音），是美国的一家企业，这个家族是从德国移民到美国去的，美国的啤酒业不发达，非常落后，这个家族在想，我们如何在美国能够站稳脚跟，他们想到了把德国的啤酒生产线移植到美国，没有想到这家公司一做做到了全美第一，可能在座各位说，我到美国去以后，怎么没有喝到他们的啤酒呢，因为这家公司在随后发生了一系列的问题，我们看看。发生的问题和瓶子就有直接的关系，首先我们看第一支瓶子，这支瓶子是乘啤酒的容器，另外一支瓶子是易拉罐，各位也都见过，中间这支瓶子大家见过吗？我相信90%的同仁都没有见过，当时随着技术的创新，材料的创新，易拉罐产生了，在这种背景之下，很多中小企业利用新技术新材料改造自己传统的包装物，于是很多喜欢新鲜事物的年轻人响应这些公司的产品，相反的，这家公司的销售额就在不断的下滑。
在这种背景下这件公司的管理团队开会了，说我们需要改变观念，我们需要创新，怎么创新呢，我们需要利用新的技术，可是怎么样改变我们包装部的问题，这个问题上分歧很多，对于什么是瓶子的问题产生了歧义，有人说瓶子没有瓶台和瓶盖，这样就不是瓶子了，这样公司保守的思想思维模式把新的技术、新的材料和传统的保守的观念融合在一起了，这个怪胎就产生了，我们想想看，这个瓶子产生了以后，老百姓喜欢吗？肯定是不喜欢的，因为这支瓶子不漂亮，同时又不能运输，使用起来也不方便，这样，已经反应出这个管理团队的创新意识非常差，没有很好的创新意识，使得这家公司每况愈下，在1853年起家的公司，在1940年的时候倒闭了。
我们看到，这家公司很快进入百年了，没有想到这个时候管理团队在运用新技术新材料和整个管理融合方面出现了问题，创新方面出了问题，这样一家非常知名的企业倒闭了，当时我把这个拍成了小短片，拍短片的时候我想到一个问题，今天中国企业的管理创新问题，在中国有一句俗话，就是上了ERP找死，不上ERP等死，反应都是要死，人们就说为什么要死？有人说是软件不行，有很多人说是体制不行，其实我想更多的是我们管理的方法流程制度和信息系统融合不到位的问题，今天我们已经用了最好的软件，最好的系统，很多公司用的是用友的软件或者国外最好的软件，但是效果并不是理想，原因是什么，我们用了很好的技术和设备，但是我们依然把传统的流程和理念传统的制度放在了先进的系统中，这样一种东西能融合吗？所以效率不高，效益不好，因此我们说，需要我们在组织流程制度等等方面和IT有机融合创新，这种创新才能真正的让我们信息技术推动我们的生产力，帮助我们提升管理水平。
今天我们已经进入到了信息时代，在这个时代里，有了很多新的变化，这是美国纽约时报作家写的一本书，叫做《THE WORLDIS FLAT》，他说世界是平的，利用今天的信息技术，紧密方便的互联网世界中，全球的劳动力市场，产品都可以被整个世界所共享，一切都有可能以最有效率最低的成本方式实现，很多人说，世界是平的，因此我们中国的企业集团，应该跟世界企业集团站在同一个起跑线竞争了，是真的吗？如果今天的管理和信息融合不到位的话，其实我们是在山脚下，而跨国企业集团是在山顶上，不会在同一个平台竞争，我在北京大学跟EMBA讲课的时候，当我讲到共享服务中心的时候，有人说我完全实现了，全球的共享服务，只在某一个前沿国家某一个城市，为成员单位进行共享，比如人力资源、IT、财务，都是做的共享服务，可是当我们跟中国很多企业，中国的企业集团谈到财务共享服务，以及企业共享服务模式的时候，人们说可行吗？这就会有差距了，因此，我们需要不断的学习和探索。
在美国哈佛商学院的时候，我专门研究了CASE STUDY—PCMPCL，在EMBA的学习过程当中读了大量的案例，跨国集团的，比如说沃尔玛、中国的中远集团，这些案例给了我们很多的启示，其中我们看一下在哈佛商学院里面，没有课程，每节课都是讲案例，这是我们可能没有听说过的一家企业叫做OTS（同音）他们就是不断的利用信息技术提升管理水平，这一家企业集团恰好是1853年成立的企业集团，但是今天他没有死亡，而在全球还不断的扩张，他的成员已经有了6万余人，这些人员90%以上的员工都是在世界各地，在世界各地为企业，为市场提供着服务，其实看了很多案例以后，我就在思考，为什么今天站在世界500强行列的企业集团，为什么会成为百年老店，为什么能够成为世界500强的企业，这里面一定有他的管理谋略，中国的企业集团今天我们也在不断的走进世界500强，像海尔集团、三峡集团、联想集团、恒安集团等等，也在不断的利用信息技术和管理融合进行不断的创新，去沿着协同集成管控一体化的思路和模式去改变着企业，不断提升企业的核心竞争力，因此，我想通过我们对于中外企业集团的深入的实地研究之后，我们发现今天你要想做好一个全球化的企业集团管控的话，你要理解这样几个问题，不是简单的购买软件，购买系统，而是要关注企业集团的管控要素，组织结构的变革，管控模式的变革，流程的变革，以及绩效评价和信息技术的有机融合问题。
必须把组织管控模式和流程绩效和信息技术有机融合之后，我们的管控才成为可能，实施管控策略的是CEO、CFO、COO金三角团队，只有在金三角团队具有创新意识的一些人的领导之下把组织模式流程绩效评价和信息技术有机融合，按照这样的思路设计我们企业的模式创新按，使得企业才能在不同的人力资源管理、财务管理、资金管理、供应链管理、全员风险管理方面取得相应的成效。
首先看一下组织结构和信息技术融合的问题，大家可能更加熟悉法人的组织结构，比如北京控股集团公司，他是按照法人结构不断的发展壮大的，比如说燕京啤酒，燕京啤酒是一家在中国非常知名的企业，他正是北京控股下面的子公司，因此在成立燕京啤酒公司之后，他有独立的法人组织架构，他有独立的财务组织，有独立的人力资源组织等等，因此可以看到，这些部门被燕京啤酒自身的信息提供提供有效的支撑，下面还有王府井百货，也是我们中国一家非常知名的商业企业，这家企业同样成立之后又有他的组织结构，法人组织结构，有他的财务部门，人力资源部门，IT部门等等，这样一个一个的法人，纷纷根据自己的要求生成财务状况和经营成果的业绩报告，然后不断的汇总合并，得到北京控股有限集团的支持战略和支持公司发展的报告。
这种报告有意义吗？其实我们可以看到，在集团总部只能看到的是一家家公司，但是对于集团的老总来讲，我并不关心每一家公司盈利还是亏损，作为集团老总来讲，我更关心的是我的板块，比如说机械投资板块是盈利还是亏损的，有没有发展前景，我的消费板块是盈利还是亏损的，有没有发展前景，当我的资源稀缺的时候，我把什么资源投入到什么板块中，整个集团的价值回报是最大的，当我们的管理者，集团的管理者按照这种思路管理集团的时候，你会突然发现，传统意义上的法人组织架构所生成的战略支持报告已经没有办法来满足企业集团发展扩张支持战略的需求了，因此这个时候我们就需要重新审视组织结构的变革。
因此可以看到，法律的组织结构不等于管理组织结构，他的形成不同，管控目的不同，今天更多的企业集团是希望按照经营板块、SBU进行管理和控制，因此，我们说企业集团除了我们的法人组织架构以外，为了整个集团战略目标实现和管理需要又不断的建立管理组织架构，刚才我们看到了北京控股有限公司，就是需要按照板块建立的，这种组织架构就需要信息系统可以有效的支持，信息系统不仅能够支持法人组织架构，还能够有效的支持管理组织架构的信息获取，信息生成和管理报告。
管理组织架构还在不断的发生变化，刚才我们看到了，随着全球经济一体化的出现，世界500强纷纷在全球扩张，今天无论是BP、ABB、IBM还是微软，纷纷在全球扩张，在全球各地都建立了自己的分子公司，是不是应该在所有的分子公司都建立财务组织，人力资源组织IT组织呢？如果是这样的话，第一，我们股东的权益并不能得到有效的保障，第二，你的成本将会居高不下，因此在90年代末期，一种新的管理模式组织架构，共享服务中心逐渐兴起了，世界500强纷纷把全球分子公司中共同的业务单元拿出来放在共享服务中心，比如说惠普公司，把全球的各个分子公司的财务部门独立出来，把财务共享服务中心放在了大连，比如摩托罗拉，把他的全球不同分子公司的财务部门取消了，把他放在了天津，由天津的财务共享服务中心为全球的分子公司提供服务，那么这种共享服务中心产生了以后，纷纷延伸到了人力资源共享、采购共享服务中心以及IT共享服务中心。
因此可以看到这种组织变革与协同需要我们能够有更好支持企业集团管理组织结构创新的系统，这种创新的系统不仅能够支持我们组织变革，能够支持我们各级人员的权责体系的设计和管控，这样的信息系统和管理的融合才能成为可能，今天如果没有信息技术支撑的话，怎么可能让摩托罗拉在天津的SSC，为全球的分子公司提供总帐应收应付报帐业务处理的功能呢，这是不可能的，所以今天信息技术的不断升级和发展又为管理模式提供了新的发展机遇，这是在组织方面，所以我们今天需要把技术和组织管理创新有机的融合起来。
第二是管控模式与信息技术有机的融合问题。很多咨询公司给企业集团做管控模式，有人说A企业集团是财务管控型，B企业集团是战略管控型，那么在很多的企业集团强调的是到底是集权好还是分权好的问题，其实我们今天会发现在信息技术的环境下，其实我们没有必要讨论集权和分权，从现实来看，没有一家企业集团能够真正的做到完全集权或者分权，在集权和分权中如果你不断的徘徊，正如管理学上的哥德巴赫猜想，没有定论，今天企业集团到底是集权还是分权的问题，因为企业集团的业务发展全球化程度是动态变化的，可以看到随着企业集团在不同的发展阶段，在我们领导的管理能力和我们的业务发展的过程中是动态变化的，因此没有一家企业集团是一种完全集权的，或者是完全分权的模式，而是一种混合的，是集权和分权有效融合的过程，因此这我们可以在集成的信息系统环境之下，合适的设置权责利体系，把体制动态的切入信息系统之中做到集中管理，而不要谈集权或者分权，因此麦肯锡对于中国企业集团和世界500强进行调研之后得到一个结论，说跨国公司与中国企业集团相比最大的进步之一就是实现了集中管理。因此我们今天更重要的是谈到集中管理。
集中管理是从管理和控制的视角出发，合理配置IT资源实现整个企业集团的集中管控，这种集中管控首先需要一个很好的IT平台的支撑，这样一个IT平台的支撑，是把我们分布在不同地区和不同国家的分子公司，通过网络联系起来了，各个分子公司把信息适时传到集团总部支持我们对于全球分子公司的管理，这样一种集中管理模式分成三类，一种叫做适时集中模式，第二种是定期集中模式，第三种叫做混合模式，这三种模式无论是国外企业集团和中国企业集团都已经有先例了，比如BP，他们在全球的现金资金管理做到了集中管理，全球的资金每天都要在伦敦，一共有150人管理着全球所有的资金，BP是全球世界500强排名第四的企业集团，这样一种管理做到了一个资金时实现了适时集中，比如申银万国、国泰集团、三峡集团、中建集团都实现了集中管理，还有一些企业集团采用了定期集中模式，比如神华集团，他们有煤炭、运输板块等等，由于板块之间的差异非常大，首先在板块层级做到适时集中，然后各个板块再把信息动态的反应到集团做到定期集中，所以是一种定期集中模式，还有中国的企业集团，有些板块虽然公司不多，但是创造了整个集团80%的收入和利润，这样的分子公司要做到适时集中，有些公司带来的收入和利润达到整个公司的20%，这样的分子公司要做到定期集中，中国很多企业集团也根据不同分子公司做的贡献的大小决定了混合集中模式，由于时间有限，就不一一列举了。
可以看到，这种集中管理模式的逻辑模型，理论模型是什么呢？集团总部可以把下面各成员单位的连接通过网络完成的，我们企业集团无论是7级8级还是9级都没有关系，只是一个法律层面上的，在管理层面上只分两级，这是集团总部这是任何一级的成员单位，集团总部制订了政策制度和权责利体系，把他装入了中央数据库，所有分子公司成员单位都按照集团总部的制度政策和流程实施我们的经济业务，并且适时的把信息传到集团总部的数据库里，实现了全集团按照同一的制度同一的标准统一的流程和统一的权责利体系进行有效的运营，这样的管理模式使得今天越来越多的企业集团走向了强势企业，所以国资委也强调了央企必须做到集中管理。
第三个方面我们需要考虑的就是业务流程和制度与信息技术融合的问题，这个问题是我们今天在改革创新过程中被忽视的问题，很多企业集团一味的做制度和流程，而忽视了制度流程的设计是不是在信息化环境下的，是不是按照信息化环境下去设计的一种能够满足适时控制和实施管理的制度和流程呢，这恰恰是我们很多企业集团欠思考的问题，同时也是我们出问题最多的地方。
下面一起看一个案例。
我们刚才看了一个短片，我们看短片的时候已经发现，这家企业集团在制度设计，整个的风险管理框架的设计方面堪称是完备了，但是这样一家中航油新加坡子公司出问题了，这是企业集团在发展过程中是不是能对分子公司进行掌控的问题，如果忽视了和信息技术的有机融合，这样的缺陷使得中航油出现了重大的问题，这个问题出现了以后，当时请了普华永道（同音）做了审计，审计结果发现这家公司风险管理委员会是三层风险控制结构，（同音）手册也做的非常好，所有的风险手册也发给公司的相关人员，人手一册，但是问题仍然出现了，刚才的短片中可以看到，这家公司是三层风险控制结构，第一层是公司交易员，风险手册上清楚的写道交易额度是多少，如果超过了应该进行上级审批，但是违规了，这个违规信息已经超越了整个职权的范围，第二道风险防范机构就应该防范风险了，但是当我们听到片子里面讲风险控制员，包括财务部并没有把真实准确的信息传达给集团总部，他们的上级风险控制委员会，可以看到，这个公司派来的是最优秀的共产党员陈总做分子公司总经理，这个人是不是可行呢？也需要打一个问号，陈总是怎么做的呢？他一开始当然是非常好的，但是远在天边，他就不断的编制假报表，一编就是一年，可以看到这种公司层层把报表汇总到集团总部，集团总部能知晓吗？当然就把这个事情埋没下来了，因此，风险控制员的关口也被打破了，第三层风险管理委员会，可以看到委员会里面的成员都没有履行其职责，他怎么履行呢？无法履行，因为风险管理委员会看到一年的报告都是那么的好，没有发现任何异常现象，他怎么会知道我的分子公司已经出现问题了呢，所以风险控制来自于信息，信息沟通，可是信息沟通的渠道已经被砍断了，因此这样一家非常好的企业集团，走向国际化的典范的企业集团，却在整个管理方面出了问题，而管理方面很重要的问题就在于信息技术和完备的风险管理体制制度和框架流程没有有效的融合。
这个案例给我们敲响了警钟，就是今天我们采取构建整个企业集团的管控模式的时候，我们不能忽视横向纵向流程和信息技术融合的问题，在横向纵向流程里面，我们可以看到今天我们集团总部到我们的分子公司可能会有5级7级和10级，那么在这样一个多层级的法人组织架构下，你的战略能够达成共识吗？分子公司和你的集团总部能够达成共识吗？你的战略执行能够得到保证吗？刚才看到中航油的例子，他们非常清晰的战略，有严格的手册，但是没有执行，你的绩效评价和分析能不能够保证公司战略目标的实现呢？如果不能，那你就需要去优化你的纵向价值链，我们看到这是由一家多层级的企业集团，通过我们进行价值链的优化，把信息技术和我们的总部和分子公司紧密的联系在一起了，企业集团的制度政策流程等等全部装在一个信息系统中，所以总部和分子公司在一个扁平化的IT框架下进行运作，这是我们讲的纵向流程的优化，那么还需要做横向流程的优化，企业还有一个横向流程，就是供应商、采购部门、生产部门、研发部门、销售部门、财务部门等等，他们之间信息共享了吗？财务和业务是不是能力集成，业务和业务是不是能够集成，我们业务单元的协同运作问题解决了没有，如果没有解决，我们还需要站在IT环境下去梳理我们的流程，让我们的流程更加通畅，这样的例子有很多，其中最典型的案例就是福特公司的案例，当时福特公司在业务前端进行了流程的优化，生产流程的优化，把每个人，围着汽车转，转变为所有的车围着人转，大规模生产线，由于后台管理跟不上也出现了一些问题，所以他们在后台把信息技术和管理融合起来，把采购到付款的流程全部建立在信息化环境下，解决了财务和业务不协同的问题，解决了控制失灵的问题，这样的流程优化还是需要我们在各个环节不断的完善。
流程的问题考虑完之后，我们还需要考虑绩效评价和信息技术融合的问题，大家知道，如果一个企业没有一个很好的评价体系的话，我们的员工是没有积极性为公司创造价值的，这就需要把绩效评价体系和信息技术有机的融合起来，这个融合可以看到，这是我们需要去建立目标，建模规划、监控分析和最后的报告，在这个步骤之下可以建设平衡计分卡，今天如果公司的财务指标好看的，你必须要保证客户满意度高，你要让客户满意的话，必须在这个层面设计一系列的指标，如果你的企业要使客户满意的话，你的内部运作流畅必须通畅，所以流程层面必须设立很多的指标，又需要在学习创新层面设计很多的指标，这样当公司有优秀创新能力员工的时候，我们的运作效率就会提高，企业运作效率提高了以后，客户的满意度就会提高，客户满意度提高，我们企业的财务指标就会好看，利润投资回报率就会好，因此这种评价体系，也在西方发达国家很多企业开始应用了。
第一层叫做学习和创新的视角，这个视角里面，可以看到有红灯黄灯绿灯，有实际指标和目标指标的对比。第二个是内部的视角，内部的流程，这里也有很多的指标，把实际值和目标值进行对比，动态的反应出我们在管理过程中的问题，从采购到付款流程的运作效率低下的时候，我们的管理团队就会深入到这样一个管理环节，发现问题解决问题，另外一个视角是客户视角，这个视角里面又有很多指标，最终是财务视角，可以看到当一个公司最终的财务指标出现问题的时候，追踪到客户层面，内部控制层面，以及员工的学习和成长层面，今天管理创新的评价体系还在不断的完善，2010年1月起国资委推出了国有资产的新的评价体系，对于国有企业，最近又提出了EVA评价，通过EVA评价企业的经营绩效，这样一个新的举措提出了以后，这是我们国有企业评价方面在整个绩效评价方面的又一次突破，这种突破又是需要和信息技术有机融合才能真正的完成我们这样一种评价体系的，因此大家可以看到，你要建立企业集团管控模式的时候，需要把组织管控模式流程制度和绩效评价和信息技术有机的融合，在设计好这样一个整体的框架的时候，我们在构建一个整体的信息系统，把我们的供应链管理、ERP客户关系管理以及风险管理等等和我们整个集团的信息技术有机的融合起来。形成了从业务核心系统到管理控制系统到决策支持系统的整体框架的设计和建立，刚才我们从战略的角度理解了IT和管理融合的问题，那么在这样一种战略思考之下，我们就可以根据企业集团的要求，管控要求不断的设计和建立我们一个一个管理模式，这个管理模式的设计当然离不开金三角团队，所以CEO、CFO和CIO，这样一个金三角将会为整个企业集团的管理信息化提供一个重要的保证，在这个管理团队之上，我们考虑到了在利用信息技术和整个管理理论的支撑之下，我们考虑组织和IT融合，制度和IT的融合，流程和IT的融合，评价和IT融合的基础之上设计财务集中监控与共享模式，我们可以设计资金集中管理模式，供应链管理模式，全集团的人力资源管理模式，内部控制与风险管理模式绩效评价与决策支持等等，这样的信息系统就在不断的完善和升华的过程。
下面举两个例子，比如资金集中管理，今天企业集团在发展壮大过程中，资金管理的问题已经成为了企业集团的核心管理问题了，因为资金是企业的血液，如果企业缺血的话，这家企业肯定是死亡，在中国发生一系列的案例中可以看到，比如关铝股份，因为缺血使得他下马了，还有顺驰集团，由于资金断流，不得已把55%的股份让给了一家香港公司，而这家香港公司当时出资只有10.8亿，这个事件也在我们整个的金融市场上引起了强烈的反响，比如中国石油，在快速发展过程中资金管理的难度越来越大了，比如说为了从每一个加油站收取资金，每天需要派4400人，每年承担的从各个加油站获取资金的直接成本就达到3个多亿，还有中国海运集团，由于缺资金，使得资金门的事件爆发了。我们需要从组织和IT融合上思考这个问题，组织需要建立资金管理的组织，把传统的财务部门中的资金管理科分离出来，建立财务公司，或者是结算中心，或者是内部银行。这个组织建立好了以后，需要信息系统的支撑，让资金管理组织为全国的分子公司资金的管理提供最有效的支持和服务，在制度的设计面，我们需要设计一系列的跨越失控的资金审批制度，资金的预测制度以及资金的预算控制制度，这种制度的设计也需要和IT有机的融合起来，接着需要设计流程，今天资金集中管理的流程已经发生了根本性的变革，那么企业集团的资金管理中心的纵向流程和成员单位的纵向的资金流需要梳理，我们的横向流程是我们的资金管理中心和我们的合作伙伴，我们的供应商，还有银行，他们之间建立在信息化环境下的网上支付的流程又是需要不断的建立和梳理的过程，所以可以看到，这里我们还需要设计大量的流程，包括我们资金的调剂流程，有这种虚拟资金池，还有其他类型的资金池的流程设计，还需要设计评价体系和IT融合，所以前不久我也参加了大型企业集团的私募体系建设，麦肯锡做咨询，他对于很多公司进行调研以后，发现今天的资金管理中心是什么样的中心，是利润中心，创造价值中心，不同的发展阶段有不同的需求，可以看到这个评价体系的建立就显得格外的重要，如果是利润中心，这个中心就要为公司创造价值，如果是成本中心，考评的体系又不一样，因此对于资金集中管理模式的设计又需要从组织和IT的融合，制度和IT的融合，流程和IT的融合，评价和IT的融合进行思考，最后在这个基础之上建立我们的资金管理的管控模式，信息技术和他的融合。
再来看集团管控策略，这个在不同的企业集团兴起了，随着企业集团的发展壮大以后，制造的企业可能少，如果一个企业不能对几万几十万客户的信息进行适时掌控，如果波动太大的话，他有小小的抖动就会给整个制造环节带来巨大的压力，这种现象称为牛鞭效应，这个效应产生之后又给很多企业集团带来巨大的压力，因此基于信息技术和供应链相融合的供应链管理模式又悄然兴起了，这个解决策略，比如说中国企业集团，中粮集团从战略高度重新组合自己的产业链供应链，把把分成了上游下游和中游，并且把整个供应链变成了7大板块，36个业务单元，利用非常先进的信息技术的支撑组织架构的调整，流程和制度的调整，最后建立了具有核心竞争力的供应链管理模式和系统，这个信息系统建立之后又出现了新的问题，最近很多的中国企业集团已经走向了全球，走向了全球以后，我们有很多的国外业务，当汇率有小小波动的时候，你会突然发现如果企业集团在供应链系统中没有关注的话，汇率的波动将会把你的利润吞食了，因此今天又要被加入到信息系统中去。我们说套期保值的模型，又不断的丰富和完善供应链管理系统，这样企业的信息系统才不断的完善，管理和信息技术的融合才不断的深入。
最后讨论一下绩效评价和决策支持的问题，当我们的企业把信息系统建立好之后，我们管理团队最需要的改变来自于各位管理者的决策支持，今天如何按照各方面的需要提供财务状况经营成果的分析呢？如何从客户财务内部过程和学习创新的视角提供最有效的绩效评价呢？当我们的企业需要投资的时候，去购买固定资产好呢？还是租赁好呢？以及企业的赊销政策如何确定呢？最优经济订货批量为多少？非常好的资金持有量是多少？如何改变单价/单位变动成本/销量等实现目标利润呢？如何使全球化企业集团价值最大化呢？这就需要我们不断的去做决策模型支持管理和创新，今天的决策模型越来越多了，我们在很多领域都可以做很多的模型，这样的决策模型的建立为集团提供重要的支撑，比如说租赁，租赁是我们很多企业正在开展的问题，到底租什么设备好呢？我们租赁方如何选择呢？我们的利率如何选择？时间如何选择呢？付款是按一年五次、一年三次，还是一年一次呢？这会导致每年的付款额不一样，承受力也不一样，像这样的一些问题，在现代的管理学中就需要我们不断的建模，建模的理论思路是这样的，这是我们的现实世界，我们需要通过公式化和模型化建立能够反应公司现实世界、现实经营管理问题的模型，通过这个模型进行演绎，和信息技术的融合，建立IT框架下的模型，通过我们外部因素的变化，比如选择什么设备，租赁多长时间等等因素的变化解释这样的管理到底如何给予决策方案，当这个问题被回答的时候我们就可以实施了，就可以按照计算机环境下模拟的决策方案进行公司运作了。
在今天信息技术广泛应用的环境下，实际上不是就技术论技术，而是管理创新和技术不断融合的结果，只有这样，我们最终才能为我们的决策者不断的提供这样一个完备的更加有效的管理驾驶舱，使得战略管理者、业务管理者以及我们的分析师们，通过我们的管理驾驶舱可以适时掌控信息，然后合理的配置人力资源、资金资源、战略资源，打漂亮的战役。
如果今天我们需要构建企业管控模式的话，首先作为管理者，要上兵伐谋（同音），需要站在全球化的视角理解我们的竞争和挑战是什么，然后我们需要站在战略的高度理解IT和管理的融合是什么，如何提出这样一个集团管控的思路，在这样一种背景之下，我们在IT环境下构建企业一个一个管控模式，人力资源管理供应链管理全面风险管理，资金管理等等，这样使我们集团的管理不断的升级，最后来提升我们企业集团的核心竞争力。我的讨论就到这里，谢谢大家。
主持人：感谢张老师的精彩分享，下面我们大家一起来观看一个短片。今天重组创新升级，国资系企业集团做强做大幸福之路白皮书在上海正式发布，这个报告是在张文魁的倾力指导下，用友NC管理中心10位资深专家经过一年的专业调研推出的中国首部国企发展白皮书，白皮书展现了做强国资系企业集团的三大路径和三大载体，不仅是国资系企业集团，同时也是民营大企业集团可资借鉴的深度报告，那么关于如何走向做强做大的幸福之路，如何创建幸福企业集团，我们有请用友公司高级副总裁章培林先生做管理创建幸福企业集团的解读。有请章总。
章培林：尊敬的各位领导，尊敬的各位来宾，大家中午好！阳春三月，我们来到上海，来跟大家一起讨论中国大企业集团如何做强做大的课题，应该说在2010年后危机时代，在中国经济率先反转以后，中国人大会刚刚开完以后，针对2010年中国经济的未来发展的问题，从国策的角度已经讨论了，首先我利用这个机会感谢我们今天对这个论坛举办提供大力支持的国家发展研究中心的张文魁所长，还有摩根大通中国银行的龚方雄副主席，以及我们人大的博士生导师张瑞君教授，还有其他的各位专家，包括我们863专家组的金达仁教授等等专家的大力支持，同时也感谢我们上海地区乃至华东地区的各位用友的新老朋友们，19年来对于我们的支持和合作，也感谢我们媒体对于我们这次论坛的关注和支持，谢谢大家。
今天我跟大家分享的主要内容有三个方面，一个是后危机时代的大企业集团，第二个是如何通过信息化管理创建幸福集团企业，还有幸福之道案例的分享。
经历了2008年的金融危机以后，经过09年全球经济的刺激，今天我们面临着新的发展机遇，在2010年，去年可以说中国经济是一枝独秀，我们实现了8.7%的增长，在全球主要的工业化国家都是负增长的情况下，非常的抢眼，这样一次机会，是全球经济的洗牌，同时也是全球科技升级的机会，中国经济面临着非常好的发展的机遇，也许这就是我们新的30年黄金发展期的开始，我想不是也许应该是肯定，第二个可以看到在这样的环境之下，为了更好的做强做大我们的企业集团，尤其是国资系企业集团，那么我们的集团企业在纷纷的走向全球化，纷纷的抢占资源，通过产业链的上下游的整合做强我们的产业链集团，无论是中海油、中石化、华为的全球化经营，还是吉利收购沃尔沃，等等，中国企业利用这样一次机遇，实现整合与被整合，做强整个产业应该成为了一个主旋律，至于说这样的产业链集团的构建和掌控，对于我们来说如何重要，我们从铁矿石价格的谈判，就可以窥见一斑，第三个我们在整个国资系的发展方面，重组创新和升级已经成为了中国的大企业集团崛起的三条路径，针对新产业链进行布局，针对新兴产业进行布局，企业如何重整内部的资源优化配置资源，重整内部的组织结构，优化我们的业务模式和流程，成为了企业目前重要的战略决策，同时，高效的民营企业如何与优势的国资系企业进行整合融合，形成新的竞争优势，把国资系的资源的优势和民营企业的灵活效率的优势整合在一起，形成更大的企业集团，让中国的经济更快速的走向全球，也成为了一个主旋律，还有新型的商业模式，管理模式，在电子商务技术技术创新等等一系列的推动之下在不断的涌现，让我们的企业可以在相关的细分领域，行业里面走到全球排头兵的地位，当然还有节能环保低碳经济需要我们的企业更加创新更加高效更加绿色，我们如何去面对这样的关税带来的运营和管理上的问题，这样的挑战应该都是我们今天所面临的复杂环境之下的问题，如何规范内部的管理，如何加强风险管控的课题，都是在后危机时代我们大企业集团所面临的发展的环境。
3月14日人大会刚刚结束，在2010年中国的经济有这样几个方面，第一个优化经济结构提高自主创新能力，要加强经济的增长的质量和效率，要加强自主创新，加强节能环保，加强新兴产业的发展，同时，推动高端服务业的发展，来实现中国经济的结构的转变，这个也是我们今天大企业集团必须去面对的课题，这样的发展方向，应该说会给我们的企业的发展提供更大的机遇，在这样一个后危机时代，我们的大企业集团都在做积极的战略转型，向全球化经营和可持续发展做全面的转型，第一通过优化集团的产业链布局来进行转型，新一轮的国际化，无论是资源品牌生产营销研发的本地化和全球化的整合融合，无论是多元化和产业链纵深的整合，产业链上下游的重组并购，产业链的金融服务的兴起，还是说产业链企业联盟的发展，都在推动我们的集团来优化整个产业链的布局。
第二种是加强自主创新能力的建设，通过技术和产品的创新，商业模式的创新组织的创新和制度的创新，提高我们的核心竞争力，让我们的企业集团从价值链的低端走向价值链的高端，从产业链的下游走向产业链的上游，实现产业链的整合，发挥出更强的竞争优势，还有强化集团管控的执行力。要真正实现基于IT系统自身的统一管理平台实现我们的矩阵化的集团管控，这个会更好的支撑企业集团的发展，中国的大企业集团同样面临着很多能力的挑战，第一个就是全球化运营管理，我们必须要实现跨国组织之间的业务的协同工作，语言的习惯，跨国之间的汇率的变动会计准则税务制度法律制度等等一系列的管理方面的问题，来支撑我们的全球化运营，同时要加强多元化的战略管控能力，多行业不同的管控模式的选择与并存的能力，多行业的预算与绩效考核管理体系的建设关系，多行业的组织机构与业务流程的重组能力，通过这些方面的优化来支撑建立我们企业集团的多元化战略管控的能力，还有就是产业链横向纵向的一体化运营能力，横向加强协同，纵向加强管控，这样来实现我们的矩阵化管理，实现高效运营，避免内部风险的出现，如果有好的流程，有相应的组织但是没有适时的信息共享，没有矩阵化的管理，让我们的制度和流程形同虚设，带来了企业巨大的风险，这些都是在今天的中国经济复苏之下，中国企业集团加强产业链的整合情况之下，我们必须要面临的能力建设的门槛。
如何来建设我们的能力，如何创建幸福的企业集团呢？中国的大企业集团经过这么多年的发展，我们在世界500强里面已经占有了很重要的地位，09年我们的数量已经占到了第九，我们的利润占到了第二，我们的营业收入占到第五位，我们取得了非常大的进步，但是如果我们把每一个细分行业的个体的企业集团跟同行业的集团的老大比较的时候我们会发现有很大的差距，比如说，宝钢是世界最大的钢铁企业集团的销售收入的28%，利润的25%，中国移动是电报电话公司的销售收入的52%，利润的89%，中石化集团的收入是荷兰希尔的45%，利润只是他的7%，从这样的细分行业龙头进行比较的时候我们会发现中国大企业集团还有相当的差距，还有很长的路要走，非常重要的一点就是我们要缩短这样的差距，要发展的更快，最重要的一点是我们大企业集团要去创建幸福的集团企业，要转变我们的价值观，要从追求利润股东收益最大化，转向相关利润的最大化，要从创造物质财富的工具，转向健康可持续发展的有机的生命体组织体。
要创建幸福的集团企业，有三个重要的因素，第一就是创新，第二是高效，第三是绿色，创新包括管理的创新，无论是制度流程还是信息化系统，要实现这样的创新，第二个是产品和技术的创新，支撑中国的企业从中国制造走向中国创造，从价值链的低端走向高端，获取更大的附加价值，同时还要利用新的IT技术实现商业模式的创新，比如互联网技术等等，通过这样的技术实现商业模式的创新，提高我们的运营效率和更好的进行交易，为客户提供服务，跟供应商实现整个供应链资源的整合，这是一个方面，当然创新的重要的结果，目标就是要实现更高的运营效率和更好的经营效果，另外就是我们要做到绿色，我们今天的发展必须实现可持续发展，同时要承担相应的社会责任，刚才大家看到了我们的白皮书的发布，这个短片，在白皮书里面，经过了用友公司和国务院发展研究中心企业研究所以及相关的外部专家的共同努力调查了上千家企业所形成的白皮书。
在这个白皮书里面，我们明确地提出了中国企业集团发展的三大路径，就是重组，通过国资系企业集团内部的兼并重组以及国资系企业集团的整体上市，比如上海市正在推动的上海市国资委下属企业的重组整合和上市，还有国资系与外资企业的重组并购，还有国资系与民营企业的并购重组来实现资源的优化配置，控制了产业链的高端，带动了全产业链的发展，这是一个方面，第二就是创新，通过创新管理创新和技术创新，来提升企业集团的科技和运营的水平，这个创新包括四个方面，第一个技术创新，通过技术产品和服务的创新实现中国制造走向中国创造，从价值链的低端走向价值链的高端，获取更高的附加价值，第二创新就是商业模式的创新，通过使用在线技术，和移动商务技术，与业务价值链相融合创新商业模式，打造在线核心竞争能力，实现市场的无限制的扩大，实现精准营销，实现为客户随时随地的服务，同时也要实现跟供应商无缝的衔接和供应链资源的整合，提高我们的竞争力，当然在这样的基础之上，我们把互联网技术利用之后就会实现智慧的世界。
第三是组织创新，通过机制的创新，我们整体上市，通过组织结构的创新突出主力，精干主业脱离辅业，形成产业链集团，通过组织形态的创新，通过考核制度的创新实现我们的组织创新，提高集团企业的核心竞争力，当然还有制度创新，我们要去解决运营流程的标准化，解决运营制度的标准化规范化，并得到有效的运行的支撑和监督，实现自主创新，通过实施EV考核加强价值导向的考核和创新，来提高企业的运行效率，提高企业集团的运营核心效率，还有升级，打造企业集团的核心能力，第一就是产业结构的升级，我们要加强7大新型行业的布局，加强传统产业里面的优化组合淘汰落后产能实现整个产业链结构的升级，同时在集团的运营模式方面，要加强集团的稳固，要通过IT技术支撑实现集团管控的新的模式的升级，创建幸福集团企业还有三大载体，第一就是模型，有各类数学模型，可以应用于我们的决策，今天一个企业集团优化资源配置，控制产业链高端的时候，决策的风险会越来越大，如何合理科学的决策，还有一些商业模型进行支持，这些商业模型可以把企业的各类生产要素和资源进行有效的组织，支撑企业实现持续的盈利，实现企业的价值。
第二就是管控，我们要实现管控的矩阵化，刚才张老师已经讲了，在手工模式下的分权，在今天对于任何一个集团企业来说已经不能完全的支撑业务的运营和管控，必然要走向矩阵化的管控，在矩阵化集团管控模式之下，我们要解决好几个问题，第一个模式和流程要并重，集团的管控是纵向的管控和横向的协同相结合的矩阵模式，其中，价值理念是矩阵的中心，企业核心竞争力在外部体现为竞争力，在内部体现为价值理念，因此价值理念是构建商业模型的指挥棒，并且依次向下传导，形成价值商业模式管控模型和流程制度4位一体的企业集团运营体系，第二个就是工业化和信息化融合，这是基本国策，有了IT支撑以后，我们的管控模式，我们的矩阵式管控模式就会得到智能的支撑，得到数据的支撑，适时信息的支撑，同时也能够更好的带动工业化的发展，另外在集团型的企业实施矩阵化管控的时候我们要做到纵向流程对机构进行管控和监督，横向流程是以业务管控协同为主进行整合，人力资源的管控要更多的添加文化融合，这样来实现高效的集团管控，吸引今天企业集团重组升级的需要。
当然还有三大载体之一的另外一个就是信息化，今天要适应刚才所谈到的矩阵化的集团管控没有信息化平台的支撑是不可以想象的，这个逻辑刚才张瑞君老师已经做了详细的阐述，今天我们要做到集团企业的信息化发展的时候，必须抓住两个重要的地方，第一个要全方位的审视信息化，规划我们的应用，从一个集团企业来说，在宏观层面上我们要加强价值的规划，实现决策支持的信息化，在终端应用上来说加强价值管理实现管控平台的集成化，在微观应用上来说，要实现价值的创造，降低交易成本和沟通成本，实现生产和经营管理以及客户服务流程的智能化优化，这样来提高价值创造的能力。今天任何一个集团企业的IT，在系统的建设上都必须服从于我们的企业集团发展战略的需要，配合我们整个战略进行IT的规划，只有这样子规划才能真正的实现统一平台应用集成，实现全球化产业链整合时代的超大型的企业集团信息系统的网状的纵横交错的结构，才能更好的支撑我们战略的落地，支撑业务运营的需要。
针对这样的需要用友公司在去年所推出的地球仪模型1.0的基础之上推出了地球仪2.0模型，我们增加了生态环境的纬度，增加了文化的纬度，因为今天产业升级并购重组文化融合是一个非常重要的课题，只有在文化层面上得到更好的融合，整个的业务重组才能成功，还有应用方面增加了定位系统，这个定位系统包括4个方面，第一个全球化的集团管控，还有行业化的解决方案，今天我们任何一个企业，无论是单一的产业集团，还是综合的产业链综合集团，都有很多的细分行业的应用，我们必须在业务运营层面上真正支撑我们的行业特性应用，解决前后台一体化的应用才能很好的支撑企业的运营管控。第三个就是全球化的电子商务，必须把互联网技术和移动商务技术，包括互联网技术，逐渐的与我们传统的企业的运营生产经营管理服务的流程相融合，实现商业模式的创新和业务流程的创新，实现更高效的运行，实现更低的成本，另外就是对于大型集团企业而言，我们的IT系统复杂繁多，如何基于面向服务的架构，建立统一的IT平台，通过平台化的应用，建立平台是我们集团企业的信息系统管控的重点，这个就是我们推出的4个定位系统，全球化集团管控行业解决方案电子商务平台化应用集成，这4个系统是我们的导航系统，可以帮助集团企业审视评估我们今天集团内的管控系统到底处于什么样的状态，需要向哪个方向发展，如何借鉴已经形成的非常好的的实践，帮助我们更好的规划系统的建设和发展。这样一个地球仪的模型，充分的落实到协同集成管控一体化的管控模式，这样的模式可以有利于我们更好的实现我们的集团信息系统的规划和系统建设的目标，第一，他可以帮助我们的集团企业构建公司信息化的IT线路，实现IT信息化的标准化建设化，构建IT信息化的基础，第二更好的支持公司的战略业务落地，构建协同集团公司内部内外资源的扁平化管控平台，实现矩阵化的管控，第三个支持集团公司分利润板块的管控营运平台，提升集团公司的综合专业运营能力，第四支持集团公司的管控和决策支持平台，提升决策的效率效益精准度和前瞻性。
这是我们基于用友NC推出的集团公司的集团型企业的IT应用的模型，他涵盖4个方面，第一个全球化集团管控，这是对于我们的战略决策层，通过战略管控财务管控人力资源管控风险管控绩效管控品牌管控以及品牌研发等等一系列的管控实现纵向的管控，同时在业务运营层面，我们提供了行业化的解决方案，实现行业特色前后台，前台中台后台整合的一体化的精细化运营管理的流程，并能够跟我们的管控实现信息的互换，支持矩阵化的管控，另外全球化的电子商务，支持我们跟外部客户供应商合作伙伴之间的无边界高效的沟通，支撑新的商业模式的发展，还有技术平台，通过技术平台的支持，以及应用平台的支撑，实现平台化的集成应用。支撑我们构建一统的信息化平台，支撑我们整个集团企业的运营。
用友NC是创建幸福集团企业的有力的武器，今天要创建幸福集团企业要做管理的提升，通过实施用友NC系统，可以构建构建集团协同运营的平台，支持组织机构的重组并购，第二实现全面预算计划与绩效成本控制，支持集团适时集权与分权监管。第二业务创新可以构建在线营销服务，第三在信息与流程的协同之下，更好的支持我们的业务的决策为各级管理人员提供相应的决策支持应用，还有我们支持可持续的发展，在这样的平台之下，可以快速的实现低成本可复制的快速扩张，可以提升集团的全面的风险管理和内部控制能力，可以减少设备投入和资源浪潮，同时支持文化建设等等，建立人力资源的保障体系，这样来支持我们的企业实现可持续的发展，通过管理提升业务创新和可持续发展与社会职能，支持集团企业创建幸福集团企业。
NC是成就全球化集团管控的创新的平台，前面我们张瑞君教授介绍的集团管控新的框架概念和IT的融合，都可以通过NC应用软件平台得到有效的支持，帮助大家快速构建全球化集团管控的业务运营系统。今年国资委推行经济增加值的考核，来引导我们的集团企业的运营，从规模和利润的导向走向价值导向，对于EV的支撑也是我们在NC系统里面所重点研究和支持的方面，我们已经针对不同的行业，去研究了如何从业务运营系统中间支撑EV考核系统的构建，如何从业务系统中间适时过去我们的数据，支持EV系统在内部的实施。
最后分享一下幸福集团企业之道。有几个案例。首先是中粮的案例，中粮集团最近几年发展非常快速，他就是围绕着吃住实施有线多元化、多元战略化的战略，他们开展了很多的并购，中粮集团收购上海的生物科技，中粮集团重组北京的五谷道场，中粮集团收购万威克（同音）食品有限公司，通过一系列的战略并购和重组，实施了产业链的布局，控制吃和住的产业链的上下游，形成了全产业链，第二个构建IT系统，支撑他的战略的落地，构建了全产业链的业务管理信息平台，支撑他的主业，围绕着吃和住的主业的不断扩张，同时，他把业务单元进行整合，构建了业务单元的财务业务一体化的深化，应用实现业务协同，增加业务的运营，实现对于多元化的业务板块的精细化的管理和有效的控制，另外，明确9大业务板块，建立集中的财务管理核算平台，有效的控制资金预算，控制绩效，还有为了支撑有线相关多元，把业务归为7大类，34个业务单元，构建集团化的财务网络报表应用，另外为了更好的服务于客户，构建了电子商务平台“我买网”，提高了与客户的互动和营销的效率以及服务的效率，这样实现产业链好产品，这样就是中粮的幸福之道。
再看世茂集团，这是我们上海著名的房地产企业集团，他们通过实施全面的信息化管理系统整合相关的产业链资源，开拓市场，增强了抵抗风险的能力，他们通过实施综合项目管理系统，实现对于单一房地产项目的全程的管控，通过采购供应链管理系统，实现了跟供应商之间的整合和协同，更好的管理供应商，管理承包商，另外面向客户，他整合了市场的精准营销和销售以及服务平台，这是通过ERP系统进行整合，在企业内部的运营上，把业务运营项目管理财务管理实现了一体化的整合，实现财务业务的一体化，同时在公司的决策层面，通过实施BI系统和预算管理系统，实现了战略控制的能力，大家都知道房地产行业是资金密集型的行业，投资量大，牵涉面广，运行程度复杂，通过全面的信息化系统整合了资源，更好的支撑企业的快速扩张发展，并带动相关产业的发展，让世茂成为国内著名的房地产企业集团，他不仅在上海发展的很好，在其他城市也发展的很好。
另外一个例子是上海机床有限公司，通过信息化升级企业集团化管理，推动企业创新，实现信息化与工业化的有机融合，让上海机床集团进一步加强竞争优势，使得他成为国内领导的厂商，经过12年的发展，用友NC已经成为集团企业信息化的首选，有50%的集团企业选择NC构建企业集团管控的信息化支撑平台，中国500强里面有60%是我们的客户，今天我们已经在众多的行业得到了有效的深度的覆盖，目前我们能够针对13大行业，将近80个细分行业提供全面深入的信息化集团管控和精细化运营的解决方案。
中国经济2010年就在优化调整增长方式，优化经济结构提高经济效益的基础之上，加快发展，应该说今年我们经济发展的目标是增长8%不是一个问题，重要的是我们能否实现经济结构的优化，增长方式的转变，这样的一个国家发展战略的落实是需要我们众多的大型企业集团的支撑，需要我们去实施重组创新升级，需要我们更好的构建集团管控的平台，实现高效高质量的增长，用友公司是大家的首选，用友NC愿意与大家携手共进助力中国的集团企业成就幸福的集团企业，谢谢大家。
主持人：感谢章总，他提到2009年中国率先走出了经济V型反转，但是仍然充满了复杂性和不确定性，2010年中国的经济又将如何，中国的企业又将如何应对，今天很荣幸的请到了著名的经济学家现在摩根大通中国投资银行副主席龚方雄先生，他为我们带来了中国企业集团产业链全球协同下的整合与被整合主题演讲，请大家掌声欢迎。
摩根大通中国投资银行副主席龚方雄：中国企业集团产业链全球协同下的整合与被整合
龚方雄：各位企业界的朋友大家好，今天非常高兴有机会到这里跟我们企业界的管理层进行交流，确实，我刚刚听到了几个关于宏观大势的判断，确实现在大家有一个共识，虽然中国经济，全球经济今年都比去年好很多，但是还有很多是不确定的因素，应该说，未来形势的复杂性比去年要更多，去年形势非常严峻，但是非常简单，就是抗衰退，全球一致，但是今年出现了微型反转，未来怎么看，我们企业如何在市场上进行布局，这一点非常关键，虽然题目是讲中国企业如何在全球经济复苏过程当中，在产业链中如何找到自己合适的位置，如何在产业链上进行布局，但是讲这个题目我觉得先是把几个大的关键性的方向性的问题搞清楚，企业可以很好的在产业链上考虑自己的位置，中国主导的几个企业应该在全球相应的产业链上占据什么样的位置，因为这个东西确实跟未来的经济转型有非常密切的关系，中国在过去30年，在全球各个产业链的布局上来讲，处于产业链的中下游，我们缺乏的是上游的很多技术，缺乏的是很多上游的资源，大家知道，改革开放以后，我们主打的就是所谓的两头在外的战略，原材料、零部件进来，在中国进行组装，然后最后市场仍然是在外面，这个可能就要通过产业链的布局，在未来经济转型的过程中进行非常关键的调整，因为将来我们的市场主要是在内而不是在外，讲这句话，讲起来容易，但是这取决于对于全球经济未来走势的判断和中国经济在全球未来走势当中的地位，所以要把宏观问题讲清楚，产业布局的调整才会相应的跟确实性的东西吻合。
另外就是原材料还有关键性的技术，还有零部件，我们中国要不要到国外进行整合，然后把国外的技术、原材料、上游的零部件，跟我们相对下游的制造业密切的整合起来，这是一个大战略，我们首先是企业要把战略想清楚，第二，怎么充分的利用我们的资源，这里面的资源包括中国充分的资本、资金的资源，这也牵涉到如何发展资本市场，如何把企业和资本市场的平台进行对接，然后帮助中国的企业在全球范围内整合资源，这是一个非常大的课题。
但是，讲到这一点，又离不开全球资本市场的环境，未来的走势会怎么样？我们企业在对外跨国的整合当中，可能会面临的一些风险，那么这里面一个风险，就是汇率风险，因为在跨国并购，跨国的资源整合，产业链的整合当中，如何管理汇率风险，这个汇率风险里面，又牵涉到最重要的一个问题，未来全球最大的问题，大家最要关注的最应该管理好的汇率风险就是人民币升值的风险，这是产业和宏观密不可分的几个问题，我先把几个宏观的问题讲清楚，产业的问题我觉得大家可能会寻着我刚才讲的思虑，对于宏观的局面大家有比较清晰的把握的话，产业的问题，可以理论结合实际，大家根据自己的企业情况把产业的整体布局规划好。所以这一部分主要还是讲讲宏观的大问题和不确定性。
首先，我讲全球的情况，这跟我讲的第一部分有关，将来大家所关注的市场主要应该是境内的市场，国外通过这次金融风暴，这次百年不遇的金融海啸，而发生了根本的变化，这个变化的进程仍然在不断的演进当中，现在不但是中国经济，全球经济都已经实行了微型的反转，中国是带头实现了微型反转，但是全球的经济，美国的经济第四季度都有5.7%的增长，是非常高的，欧洲要差一点，日本微型反转的力度也非常强，新兴市场就更不用说了，但是未来成长的东西在哪里？未来成长的速度会是怎么样？这一点大家要想清楚，首先一个结论性的观点就是，大家一定要清楚，引发引爆金融风暴的根本性的原因，根本性的因素还没有被消除，这个会制约全球经济长期的发展，金融危机产生的原因有很多，我觉得国内国外方方面面对于金融危机产生的原因都有非常深刻的分析，但是，非常简短的话来概括，金融危机产生的原因就是一个字债，债台高筑，但是这个债，以前是反应在家庭个人和企业身上，各国政府采取各种各样的方法，各种各样的救市措施，但是一言以避之，他家庭债私人债变成了国家的债，但是债的本身并没有消除，现在美国的储蓄率从负的变成8%左右，这个债务变成美国的国家债务，变成欧洲西方的国家债务，现在国家的债务都及其庞大，大部分西方国家债务占GDP总量的60-70%以上，很多国家是100%以上，所以债的问题并没有解决，但是为什么经济会出现反弹呢？因为这是应急的方法，市场对于私人债个人债企业债的信心要比对于国家债的信心弱的多，国家不会欠债不还，所以把这个债转成国家债以后，就把这个事情缓解下来了，把急性病变成了慢性病，但是大家最近看到对于希腊主权债务危机的关注，对于很多欧洲国家主权债务危机的关注，给市场给大家提示了一个现象，就是债的危机仍然在演进当中，虽然危机不会引发系统性的风险，以系统性风险爆发的机会非常小，但是问题仍然存在，市场对于很多国家债台高筑，容忍力忍耐力和耐心都不像以前市场所想象得那么强，市场现在会要求这些债台高筑的主权国家率先进行减债，否则市场也会担心他们的信用度，也会担心他们会不会出现借债不还的情况。
比如希腊，国家债务是占整个国民生产总值的130%，一年的财政赤字占整个国家的15%左右，这是非常高的，但是很有意思的是市场只是选择性的关注了希腊，选择性的关注了欧盟，比如说葡萄牙、西班牙、意大利、爱尔兰这样的国家，实际上很多的国家债台高筑是非常普遍的，美国国家债务占整个GDP比重也是超过70%的，现在美国的财政赤字占GDP的比重也是超过10%的，非常庞大，日本也是这样，国家债务占GDP的比重是200%多，财政赤字也是非常高，这个现象不仅局限于欧洲和少数国家，现在看市场的风险，对于希腊的担心会不会延伸到其他地方，比如美国、日本、欧洲等其他国家，如果出现这种现象，市场就会要求这些国家提前进行财政紧缩，就要征税，削减支出，这个造成必然的结果的就是经济成长必然成为一个代价，所以现在虽然全球同步性的复苏非常高，如果明年后年市场要求这些国家主动的进行债务削减的话，经济成长的速度一定会慢起来，再就是以前美国或者西方的经济成长主要是靠私人家庭企业来支撑，私人家庭企业为了修补自己的资产负债，消费的能力，拉动经济的能力已经大大的被削弱了，所以为什么国家才会债台高筑，只有国家愿意花钱，私人花钱现在都非常的谨慎，国家要紧缩，未来的经济成长肯定不会好，这是一个非常长期性的结构性的问题，一定要使我们的企业向内看，不要指望外部的市场能恢复到07、08年的情况，我们一定要进行转型，这个转型是非常迫切的。
当然西方和美国也可能会出现高速的经济成长，这种成长可能也会是长期性的，但是你看美国和西方的高速经过成长都是由什么拉动的，往往是靠技术创新拉动的，如果西方这样成熟的市场，城市化进程、工业化进程已经逐步完成的经济体系，如果没有技术创新，哪里来得经济成长，所以这一点上，大家如果对于海外的经济还抱有一线希望的话，一定要关注他的技术创新的能力和技术创新可能出现的行业和时间点，要把这个事情想清楚，美国经济在过去100年、150年确实非常活跃，因为那段时间所有的技术创新几乎都是在美国。日本总是把别人的创新技术拿过来，然后做的比别人还好，但是原创国绝对不是日本，汽车产业是非常典型的，汽车产业先是在美国发明的，美国发明了以后，日本把这个产业拿走了，最后这个产业最强的地方是在日本和德国，美国汽车产业虽然是最先出现的，但是他在美国已经成为了夕阳产业，但是美国经济未来技术突破的可能性会出现在哪里呢，这个大家要想清楚，在70、80年代，美国没有出现象样的技术突破，这20年中，美国的经济没有什么太大的表现，全球的经济基本上是靠日本的快速工业化带动的，那个时候美国是向日本看，就是所谓的探讨日本模式，后来日本的泡沫破裂了，但是90年代初的时候，美国酝酿已久的高科技信息技术的革命，互联网又出现了，带动了全球经济的蓬勃发展，就是互联网技术、计算机、信息技术的革命，这是90年代以后，美国经济高速成长最根本的原因，是技术突破和技术创新带来的，这个技术突破技术创新在2000年2001年又出现了一个泡沫，后来破裂了，再后来又是怎么发展的呢？是因为中国经济的崛起和加入世贸，带动了全球产业的布局，然后带动服务业的布局，尤其是金融服务业的全球化，然后带来的就是创新，金融服务业的产品创新，所以在高科技破裂以后，全球的经济发展，就是金融服务业的创新和全球化所带动的，但是不幸的是又出来一个泡沫，以美国为主的经济体系，技术创新然后带动经济发展，然后形成泡沫破裂，然后等待一个新的技术创新，这是一个非常常见的正常的周期。
从这一点上来说，大家在总结这次金融风暴的时候要有的一种心态，不要过渡总结经验，这是美国经济经常出现的现象，发明创造永远是走在监管之前的，我们主要担心国家过渡的总结金融海啸的经验，过渡的监管，这样就过早的窒息了创新，如果监管总是走在创新之前，那创新就出不来，美国就是监管永远走在创新后面，这是他们经济发展的动力，所以他们总有创新，未来几年也不排除美国的经济可能会高速成长，可能出现的高速成长到来之前，一定有很大的技术突破和创新，大家要想清楚这样的技术突破和创新可能出现的行业是哪个，最有可能的是两个方面，一个方面就是生物工程医疗技术，这个是处在创新的边缘上，另外一个是新能源可再生能源，环境工程，这个方面，这个美国的技术也是走在世界最前面的，这两个方面大家要观察会不会有技术突破，如果有，你们就可以我刚才讲的对于全球未来经济成长悲观的预测，因为有新的东西激活这个活动，如果你们要进行全球的产业布局，在产业链上进行布局的话，也要关注这几个方面，因为可能出现的世界经济的发动机可能就在这几个行业出现，这个对于经济成长的带动就可想而知了。
对于生物工程的事情，如果出现突破，对于全球经济的影响是难以预测的，是非常巨大的，回到我刚才讲的日本经济，日本经济为什么20年都低迷呢，除了我刚才讲的技术突破，技术创新，日本不如美国以外，日本永远是最好的老二，但是另一个原因就是他的人口不断的老化，人口不断的下降，你又没有什么技术创新和突破，人口又在老化和下降，哪里来得经济成长，经济成长很复杂，其实就是两条，经济成长是由劳动生产力的提高和劳动供应量的增长提供的，这是生产函数里面最基本的变量，劳动生产力的提高靠技术突破，日本不如美国，劳动力的供应，日本又是在下降的，人口在老化下降，所以就没有经济成长，但是生物工程就可能改变这个局面，假如说人类的寿命能够从80岁100岁延长到120岁150岁，日本现在大批的50、60岁的人就应该还是青壮年，这个时候消费能力，创新能力工作能力都还很强，这个时候延缓所谓的人口老化，这个经济成长的东西就非常大了，这是有可能做到的，人类的死亡衰退都是很多不可治愈的癌症，各种各样的病症，人类对于环境破坏以后，人类本身所遭受的各种各样的惩罚，各种各样的疾病，很多人所面临的不治之症，比如癌症、肝癌、心脏问题，现在有克隆技术，比如心脏有问题，早早的克隆好，不行的话就换了，克隆技术现在是有的，比移植技术要好，人类的克隆技术也有，但是各国的法律道德不让在这个方面进行投资和研发，这个东西肯定也是在突破的边缘上面，你有肝癌肺癌，早早的给你克隆好，然后换上就可以了，只要生物技术将来出现突破，人类寿命大大的延长，他给社会带来的消费能力和延缓人类寿命所带来的整个的投资的需求，对经济的拉动会非常大。所以这一方面我们对于未来，虽然是相对的悲观和谨慎，但是我们也期盼着有技术突破技术创新所带来的新的经济成长的动力，即使你要往外看，你也要关注这类行业，否则就要把重心放在国内。
你必须通过加速转型，通过内需来拉动经济，讲到这个问题不得不讲的就是我们国内，国内面临着好几个政策，短期中期和长期的不确定性，这就是为什么我们今年的资本市场踌躇不前的原因，因为全球经济现在还高度不明朗，但是我们国家好象退出又比市场想象的快，比市场想象的急，看上去我们好象踌躇满志，我们经济微型反转，我们信心十足，我们在积极的退市，对于房地产的打压也是非常的厉害，房地产是一发而动全身，房地产成交量如果下来的话，影响的是整个经济体系，尤其是金融体系，房地产事情，市场怎么处理，房地产未来走向怎么样，这是非常大的不确定性，尤其是政策怎么应对这个问题，所以我的观点是中国的经济通胀不足虑，退市要谨慎，退市要非常的谨慎，很多问题要处理的非常好，不要看到出口的暂时性强劲的复苏，就忘记了未来可能出现的挑战，就认为这种复苏是可持续的，其实我们要总结经验的话，我们在09年出口表现这么差的情况下，我们经济仍然是8.7%的成长，经历了这么一个大的振动以后，我们就要知道即使出口不好，我们内需好的话，经济也会好的，对于出口这个事情不要太依赖，不要太看重，我们应该着重的关注内需的可持续成长怎么样，因为出口的问题不是控制在你手里面的，是全球各种各样的因素所影响的，这不是可控的，是靠天吃饭的，但是我们的内需是可控的，是可以通过我们的政策协调的，在这一点上，我就选择几个重点讲讲。
今天讲一个重点，就是人民币汇率的问题，人民币汇率最近急剧争议性，尤其是美国人把这个问题严重的政治化，很多经济学者也把这个问题严重的政治化，有人说要用汇率问题打压中国，说中国要被列入汇率的超重国，当然这种现象是很不幸的，这个事情确实被政治化了，这个问题不可否认，但是问题的发展有他的必然性，问题被政治化，也是不可避免的，因为美国今年是中期选举年，美国刚刚走出经济衰退，美国民怨很多，美国的政治家能干什么，他为了挽回民意，美国民众的感觉就是华尔街引起了这场金融风暴，所以华尔街要对10%的失业率负充分的责任，所以华尔街在金融风暴恢复以后，马上就恢复高新高奖金制度，美国就民怨沸腾，所以奥巴马举起的第一个棒子就是瞄准银行打，禁止银行从事自营业务，要分拆银行，其实那个东西在美国是很难行得通的，奥巴马这样做是为了政治加分，首先是打华尔街，然后美国股市大跌，这样对于美国经济也不好，经济不好就业就很难回来，所以又发现打华尔街不行，把资本市场打下去，是搬起石头打自己的脚，然后他们发现打华尔街不行，就打中国，把所有问题就赖在中国的身上，这个问题于是被政治化了，什么操纵汇率，保持汇率的稳定有什么不行呢，美国财长也经常说，我们要保持强势美元的政策，这也是他们经常的政策表白，他的政策表白是这样的，美元强势，他也从来没有说让美元走弱，结果美元还是走弱了，那么这种表白难道就要操纵汇率吗？所以中国要比较客观冷静的看待这件事情，最重要的我们中国人不要自己把这个问题太政治化了，尤其是不要自己把这个事情太悲情化了，如果你有悲情意识，你就有可能损害自己国家的利益，人民币汇率体制改革，其实最大的受益者应该是中国，世界现在不是一个很简单的世界，不是说美国人希望你做的东西，就一定对中国有害。
我觉得美国人这么讲，很多东西政治化了并不好，如果人民币真的大幅升值，那么会极大的伤害美国的利益。如果你这么想的话，政治家是把这个东西政治化了，人民币升值能不能确实解决贸易顺差，能不能帮助他就业，还是对美国有害，这个东西他们不一定想的清楚，但是他就是为了选举，10月份要当选，就是这儿一个短期目标，所以就举起目标对准中国，就人民币问题跟你讲，但是这个事情从长期来讲，人民币盯住美金的结果是中国这么大的一个国家失去了货币政策的独立性，这是一个最大的问题，中国这么大的一个国家，我们的货币政策，能看美联储的眼色行事吗？比如美国长期的经济低迷，比如美国长期不加息，但是中国的经济比美国好，中国的通胀比美国高，中国按道理就应该加一点息，但是问题在哪里？美国的利息是0，他不加息，你在加息，这样热钱就会不断的涌入，结果适得其反，所以加不加息，加多少，可能还得看全球的利息怎么样，尤其是看美元的利息怎么样，中国该加息的时候就加息，该减息的时候就减，所以这是长期性的问题，这个东西早晚都要做，但是从短期的角度来讲，从经济周期性的角度来讲，中国通胀的压力在哪里？内生性的很少，中国大部分的产能还是严重过剩的，中国大部分的企业是没有定价能力的，中国通胀在过去10年15年都是看农产品的价格怎么走，我们的通胀压力来自于哪里？
假如说美元贬值，商品价格走高，进口就通胀，这次中国面临的通胀最大的压力就是收入型的通胀，这个怎么解决，不是中国加息就可以解决的，中国加息可以影响美元的走势吗？不能，所以抑制短期通胀的方法还是让人民币适度的升值，从中期结构转型的角度来讲，人民币适当的升值，每年升一点，如果是可测的，我们的企业是可以把握好的，你也要逼企业把握好这种趋势，让他们花精力管好汇率的风险，而且人民币升值有利于促进消费，有利于提高人民币的购买力，所以从方方面面的角度来讲，人民币升值，人民币汇率体制的改革对于中国都是最有利的，但是不幸的是，这件事情被美国的政客政治化了，造成了你说的越厉害，我们就越难做事，何必有这种心态呢？就像当时中国加入世贸一样，争议也很多，你必须要有环境逼他做，他一定做的比别人好，这一点非常明显，没有什么可怕的，今年政策上的不确定性风险最大，该做的事情，我们能不能勇敢的把握一个好的时点，和好的政治环境的情况下做出来，但是这个事情现在弄的也很僵，你反对了，我们就不做，你越政治化的东西我们就越不干，这样就有可能引起贸易摩擦，政治学家非常短视，比如美国贸易保护主义的势力抬头，给中国的出口设置很多的关税，我们的出口受伤了，如果人民币升值还可以化解这种风险，如果人民币升值的范围、时间、可控性还在我们的手里，那么我们为什么不把他放在自己的手上呢，当然人民币升值可能会带来暂时性的困难，我们可以看到从05年人民币升值到08年国际金融风暴爆发之前的那一段时间，人民币升值了很多，有20%，我们的出口那几年受到了多大的影响，我们的贸易顺差继续加大，出口继续高速成长，所以有些东西，我们是太过虑了，尤其是媒体，要把民众的悲情的心态扭转过来，我们的民众和媒体经常有阴谋论的心态，把别人说得东西都看成巨大的阴谋。
这个事情的风险在哪里？内部很多事情我们没有想清楚，我们内部对于很多问题缺乏共识，这就是中国今年的复杂性，给市场带来的也是很多问题的不确定性，在这种情况下，就容易出错，容易有一些错误的政策步骤出来，给市场增加了风险，让市场在风险高的情况下，比如股市，最近就一直在盘整，今年微观很好，企业的盈利各方面都恢复的非常好，今年跟去年是相反的，去年微观非常差，但是宏观的确定性非常明确，所以资本市场涨的非常好，但是今年微观非常好，但是宏观上的不确定性非常多，资本市场涨不多，中国是政策驱使的股市，如果政策的不确定性不消除，股市就很难涨起来，我们就希望这种政策上的不确定性在两会以后，尤其是到今年下半年会逐渐的变少，未来中国应该怎么做，尤其是人民币汇率问题上，尤其是政策退出的问题上，在通胀预期的情况下，有更明确的政策步骤出来，最重要的是中国应该趁今年宏观经济比去年好很多的情况下，在这种大环境好的情况下，一定一定要加速结构调整，加速经济成长方式的改变，更加更加注重关注内需，如果做到这一点，很重要的就是把内需处理好的话，房地产的问题，一定要处理好，不管房地产价格升的太多，或者房地产出现很大的调整，对于内需的调整都是非常不利的，谢谢大家。
主持人：非常感谢龚方雄先生的分享，本次论坛上午的内容到此结束，下午还有精彩得分论坛将继续就管理话题进行领域和行业的探讨，同时我们下午请到了新华传媒、世茂集团、上海机床厂、华氏大药房以及ESPRIT等知名企业的老总来与大家分享企业成功经验，请大家继续关注。谢谢大家。
