4 以客户为中心的“牛奶营销”

　　宇通要聘请卖牛奶的徐卫东卖汽车。

　　徐卫东是内蒙古伊利集团时任液态奶事业部市场总监，他曾用三年期间让伊利的销售业绩增长了10倍。

　　所有听到这个消息的人都有些不敢相信自己的耳朵。人们很难将卖牛奶的与卖客车的联系在一起，两个行业也是风马牛不相及。

　　更让人想不到的是，汤玉祥竟然和自己要聘请的徐卫东从未谋过面，两人根本不认识。

　　但是这看似不可能的事情还是发生了。

　　这一奇迹制造者是宇通和他的合作伙伴——国际知名企业管理顾问公司——罗兰?贝格。

　　汤玉祥希望宇通能“跳出客车行业低水平竞争的圈子，走出一条客车营销新路子”。

　　据此，罗兰?贝格从自己客户——伊利集团那里物色了徐卫东。2004年1月1日，徐卫东“空降”宇通。

　　这颠覆传统的用人引发了巨大的争议：

　　——难道罗兰?贝格看好的人，就一准儿能扛起宇通的营销大旗吗？

　　——卖牛奶的行家能迅速变成卖汽车的行家吗？

　　——徐卫东对汽车行业、对宇通都不了解，万一出点闪失怎么办？

　　但是，人们的担心落空了。2004年1～8月销售额累计30亿元，同比增长近50%。徐卫东用自己这一段的业绩证实：“不仅卖牛奶的能卖汽车，而且还要用卖牛奶的方式卖汽车。”

　　在徐卫东看来，“牛奶与汽车虽然是完全不同的两种商品，但二者都是面向用户的商品，都要求尽可能地让用户了解、认知自己的品牌，最终购买这个品牌。既然这样，卖牛奶的某些营销手段，当然可以移植到卖汽车上来。”

　　2004年，宇通在中央电视台投入大手笔播放“中国宇通，纵横中国”形象广告片：

　　“在中国，每年宇通客车的行驶里程累计超过70亿公里，每年搭载乘客达25亿人次。”

　　广告迅速让广大消费者对宇通科技领先、实力领先的客车知名品牌产生记忆和认同。以旅客为中心的品牌观，从终端逆向推动市场的发展，也成为宇通在客车营销的一大创新。
　　来自世界客车行业的专家们连续两次都把“BAAV年度整车制造商营销大奖”颁给了宇通客车 。“BAAV年度整车制造商营销大奖”在客车界享有“奥斯卡”美称，而宇通成因此成为BAAV历史上第一个蝉联此奖项的企业。

　　但是，知名度并不等于认知度。

　　在宇通品牌形象传播的同时，宇通又做出了更具有颠覆性的举动——为客户提供“客户盈利的解决方案”。这就是说，宇通卖的不是汽车，而是挣钱的方法。

　　2004年，宇通卖给深圳长城公司一批高档公交车，合同签完后，宇通和客户一起去讨论这批车怎么用，什么样的产品是适合它的，什么样的长度、价位、配置、适合跑的线路。宇通甚至还和客户一起去做线路，告诉客户最黄金的线路——广深线这个线路怎么去经营，整个服务的水平应该怎么去提高。

　　最后，在广州深圳这条黄金线路上奔跑的，不仅有宇通“莱茵之星”客车，更有一个公路客运市场上前所未见的高端服务品牌——“莱茵之旅”。

　　“莱茵之旅”为乘客提供星级服务，推出了服务礼仪航空化、旅途咨询系统化、娱乐餐饮多样化、爱心服务人性化等一系列服务标准，意在以差异化和人性化的服务来满足乘客的个性化需求。

　　在推行新的营销方式后，宇通还推广运用金融工具，像贷款、按揭，使广东地区的业务以“非常快”的速度增长，一年时间增长3倍左右。

　　2004年，“牛奶营销”使宇通客车销量比2003年同期增长53%，并占据了国内22%的市场份额，成为当之无愧的行业龙头。

　　此后，宇通深化“牛奶营销”这一理念。从设计产品就和客户一起去做，在销售之前，就和客户讨论；在和客户达成销售合同之后，一起去推广这个产品。

　　截至2004年底，宇通是唯一在全国建立10个销售服务中心的客车公司，这些销售服务中心不设销售功能，以提供维修、配件供应为主。同时，宇通还在全国建立了20个配件中心库，400个特约维修点，为客户提供了最方便和快捷的售后服务。

　　2005年，宇通又提出了“耐用是金”理念，再次书写了客车营销的一个传奇。“耐用是金”是宇通创新的客车制造理念，其核心是以客户需求为中心生产耐用产品，为客户创造最大化价值。

　　产品的耐用意味着为客户考虑更多，代表的是更少的运营成本，更低的维修费用，更高的安全保障和更强的竞争能力，意味着产品的综合运营成本低，产品生命周期的收益率高，产品残值都高于行业平均水平。

　　耐用理念一经推出，就得到市场和客户的高度追捧，而伴随着“寻找耐用之星”、“耐用升级”、“更耐用只因我们做得更多”等一系列耐用主题活动，宇通不仅在客车行业里掀起了一场耐用风暴，更向所有人展示出了宇通的品牌价值。

　　至此，宇通已基本完成了产权改革、品牌、管理、技术、服务等多个方面的全面提升，使宇通后来的“国际化”战略如鱼得水。

　　(四)有选择地国际化

　　2006年被称为中国客车出口元年。这一年，宇通客车有1000辆古巴大单、苏州金龙有500辆卡塔尔大单、无锡安源有200辆美国大单。

　　也是这一年，世界客车联盟秘书长洛克(LucGlorieux)作出积极评价：“中国客车正在改变世界客车的格局。”

　　对于如此高调的赞美，中国客车业内部却有着清醒的认识。

　　在宇通副总经理王文兵看来，谈国际化市场不要基于一个单子两个单子，国际化市场的前提条件是，有国际化能力的企业才能实现持续的国际化市场。

　　宇通客车在古巴市场占有率高达98%。作为宇通掌门人的汤玉祥，也成为“著名人物”。他在古巴的知名度，远远高于在中国的知名度。他每次去古巴，古巴最高领导人卡斯特罗先生都亲自召见，进行长时间的会谈，而且在万人大会上做演讲。

　　1 中国知名大单

　　2005年3月31日是王文兵记忆深刻的日子，这一天，宇通客车出口古巴的400辆大单终于尘埃落定。当晚11时多签字仪式后，王文兵说了一句值得玩味的话：“对于行业或者宇通客车来说，这笔大单有其偶然性，也有其必然性。”

　　在选择合作伙伴前，古巴方面也曾四处考察，多方调研，基本上在国内主流客车制造企业里都留下过足迹。之后，古巴将选择范围缩小到两三家，并分别订购几辆样车试用，最后才将目标锁定为中国客车霸主宇通客车。

　　这个大单是中国有史以来数量最大、价值最高的客车出口订单。这是中国客车制造行业石破天惊的大事。它拉开了中国客车规模出口时代的序幕。

　　和以往中国客车出口只是卖车不同，这次的出口，还涉及到技术转让、商标使用许可、资金运作、CKD散件组装(一种整机装配，即全散件组装的生产方式)。及整车运输，售后服务等多个方面。从古巴客车工厂生产出的每辆宇通客车都要使用宇通的商标，并支付相应的技术使用费用。这对于中国客车企业来说，都是前所未有的。

　　当行业内投之以羡慕时，汤玉祥总是半开玩笑地说“这是天上掉馅饼”。

　　事实却并非如此，国际化是宇通客车自2001年以来的奋斗目标。

　　作为多年稳坐国内大中型客车头把交椅且拥有客车行业唯一优异技术中心的宇通，在“第一大单”到来前就为国际化准备着。

　　从宇通和德国MAN合资，再到宇通推行的系统再造，这一切都为宇通的国际化打下了坚实基础。

　　早在几年前就开始引进人才、了解市场、与海外经销商进行联络。“第一大单”的经手人张耀武，他本人就是宇通为国际化引进并储备的有外贸经验的人才。

　　机会只青睐有准备的头脑。正是宏观条件的成熟，和市场、品质及信息等各方面的准备，使宇通把握住了“第一大单”的机会。

　　但是，汤玉祥仍然告诫宇通管理层：“第一大单具有偶然性和机会性，真正走出去的企业应该有长期、持续、稳定的出口，而这需要企业有国际化的战略和体系做保障。”

　　在这笔大单之后，宇通正式启动国际化战略，并在公司内部进行了一系列调整。

　　时任宇通客车总经理助理牛波(现任宇通客车总经理)曾说过经典的一段话：

　　品质不仅是检验和制造出来的，也是策划出来的。客车产品要有市场针对性才算有好品质、才能赢得好口碑。

　　牛波的这个观点成为了宇通的战略选择。此后，宇通开始“有策划”地开拓市场，除了中国市场以外，宇通将全球市场分为6大区域，而不是哪里来买车就被动地卖向哪里。

　　这种有选择的国际化取得了让人惊叹的效果。其中以古巴市场堪称经典。

　　2006年3月18日，宇通在郑州举行了出口古巴第1000台车发车仪式。目前，宇通客车在古巴市场已占据98%的市场份额。

　　2 最恰当的时机做最恰当的事

　　凭借客车出口大单，2006年初的“两会”期间，汤玉祥成为媒体关注的焦点。

　　汤玉祥说，“我是一个企业家，有时也被人称作‘商人’，所以我会选择最恰当的时机做最恰当的事。盲目进入新的市场？这不是宇通的风格。”

　　宇通客车在“走出去”时不但选择市场也选择订单。不该卖的产品绝对不卖，不适合出口的国家暂时不做。无论什么样的订单，都必须挂上宇通的徽标。

　　2005年中国客车的出口刺激了整个行业。2006年，中国企业习惯性地以打价格战抢占海外市场时，宇通仍坚持“有选择”地做市场。

　　尽管这种强硬的作风曾导致一些订单的丢失，却使“宇通”的品牌开始叫响世界。

　　“宇通走出海外不能只做简单的交易行为，要考虑品牌。没有品牌，意味着只能打价格牌，不可能持续发展。”宇通营销总监徐卫东强调，“宇通要做百年老店，在出口上一定要体现中国产品的质量、技术和文化价值。”

　　为此，宇通把“为客户创造更大价值”的品牌主张由国内向海外延伸。选择战略市场，有步骤、有重点地突破，坚持“服务先行”，注重技术、产品开发与当地需求的有机结合，成为宇通海外发展的突出特点。

　　针对海外市场，进入一个市场前先把网络建起来，追求可持续发展。宇通海外专职服务人员远远超过销售人员，且实行厂区驻外工作管理机制，这在国内同行业是没有的。

　　宇通在古巴、伊朗先后建立CKD工厂，成为第一个出口CKD散件的客车企业，开了中国客车业CKD建厂的先河。

　　宇通还对产品进行全面的适应性改进。依靠强大的研发能力和庞大的研发团队，宇通在技术理念和关键技术方面能够与国际同步，可以满足客户的定制化需求。从产品研发开始，针对不同国家和地区的市场需求状况，宇通优化供应链的各个环节，充分提高产品质量和适应性，开发出最适合当地需求的产品。

　　宇通还通过建立海外售后服务体系，逐步构建海外售后服务网络，致力于“可持续发展”，在出口产品的同时出口服务，并为习惯于“一锤子买卖”的中国客车企业在出口方面开拓思路。

　　除此之外就是不断将“中国制造”的价格优势转化为品牌优势，通过在本地设厂，输出技术的方式，输出宇通品牌。

　　在古巴、伊朗等7个国家和地区的出口数量甚至占到其出口总量的97%以上。

　　目前，宇通客车在古巴市场占有率高达98%。作为宇通掌门人的汤玉祥，也成为“著名人物”。他在古巴的知名度，远远高于在中国的知名度。他每次去古巴，一生都桀骜不驯的古巴最高领导人卡斯特罗先生都亲自召见，进行长时间的会谈，并在万人大会上做演讲。

　　在古巴之外的市场，宇通也取得了多项中国客车出口的第一。

　　2006年，宇通客车出口美国，成为机场快运巴士。结束了中国客车无缘美国市场的历史。

　　2007年，宇通开始进行海外战略中服务本土化的有益尝试，向海外敞开技术大门。这是中国客车行业首次开展的海外大规模人力资源培训，开创了行业海外发展的范例。

　　2009年，宇通公交车分别进入科威特和沙特阿拉伯。

　　在经济形势严峻的2009年，宇通积极稳健的品牌出口战略优势进一步显示出来。而意义更重大的是，宇通在中国客车企业还在用价格战拼抢市场份额时，已经开始思考企业的国际化问题，它“中国宇通，纵横中国”的口号已经变身为“中国宇通，全球共享”。