3 技术为本
2003年，宇通客车成为行业龙头，还创造了连续多年使各项经济指标增幅超过50%的奇迹。宇通这种快速而稳健的增长模式被称为“宇通模式”。
到2009年年底，宇通在行业龙头位置上已坐满了7年。
当记者向宇通集团总裁汤玉祥问起企业发展的指导思想时，他说：“稳扎稳打”。
对技术的偏执，成为宇通稳扎稳打的第一步。
尤其是“宁海事件”后，宇通加大了对技术的倾斜。每年的科技研发和产品设计投入都在全年销售额的4%以上，其中2003年一年投入的研发和设计经费就高达1.5亿元。
经过9年的技术积累，宇通客车拥有了国内客车行业首家博士后科研工作站；2004年3月，宇通客车技术中心升级为国内客车行业唯一的优异技术中心。实现了“生产一代、试制一代、开发一代、预研一代”的开发格局，创造了充分的可持续发展空间。
汤玉祥始终认为，技术才是客车企业的核心竞争力，只有成为技术领先者，才能成为行业领导者。
2008年以后，宇通加快了技术创新，宇通已经具备了汽车制造商的雏形。先是整车全自动电泳线投产，接着完成道路试验模拟中心和淋雨检测线，继而要在年底自产车桥……这些巨额投资和大手笔，标志着宇通向着跨国巨头的角色加速转变。
2009年8月4日，宇通跟客车零部件跨国供应商阿文美驰合作签约。阿文美驰还将以更加灵活的方式，将其在无锡工厂生产的主减速器和制动器，应用于宇通的自制车桥上。
通和跨国供应商阿文美驰的联合，不但可以看作宇通在关键零部件自制上迈出了关键一步，也可以看作是，宇通向大型汽车制造商，乃至国际客车巨头迈出的重要一步。
长期以来，客车业界形成了宇通系和金龙系两种模式。宇通模式的特点是零部件自产率高，外购率低；金龙模式正好相反。
无论是前者还是后者，都没有摆脱组装或改装模式的窠臼。但宇通此举，有望突破传统的客车生产模式，向着真正的大型汽车制造厂演进。
特别是宇通客车创立的客车行业首个世界优异水准的“YES”(Yutong Electrocoating Standard)电泳标准，使宇通客车由追求技术优势转变为创造技术。为宇通带领中国客车在世界重量级的品牌对话中，又增添了新的价值筹码。
4 强硬的改革者
老板的高度通常决定企业的高度。在我们解读宇通时，不得不来认识汤玉祥这个人。
汤玉祥是一手将宇通拉扯大并带到国际上的灵魂人物。在业内，人们通常将这位江苏宜兴人称为宇通“教父”。竞争对手对他的评价是：具有前瞻性的判断力，做事雷厉风行，出手快狠准。
但是，汤玉祥更是一个相信市场经济的人。他有全球化的视野，也有超前的战略眼光和前瞻性思维。他不仅推崇技术制胜，更推崇深度契合市场的营销，他革命性地把“汽车销售”扩展到“为客户提供盈利解决方案”。他甚至让国际上的竞争对手感到”极度恐慌“。
他执掌着亚洲最大的客车制造企业，却低调到“神秘”。他常常把自己关在办公室里，独自面对一摞摞的文件和一堆堆的报纸。
他更把自己的生活设为“绝对的禁区”，不容窥视，更不允许任何媒体有任何关注。“写企业可以，写我不行。”他近乎顽固地拒绝一切媒体写自己，他坚持把自己和企业分开。
他努力用制度去治理企业，并最大限度地约束自己个性对企业发展的影响。他执意去淡化自己，常引“宁做过头事，不说过头话”的座右铭自勉。结果却因为“刻意”而使自己更加突出，甚至他的本意也被误解，他被传言为“武断者”、“独裁者”。
他特立独行的性格在一定程度上淡化了他治理企业的胆识和智慧，人们更多记住的却是他的脾气。
强硬似乎已成为汤玉祥最具标志性的形象词。
然而，正所谓“知我者谓我心忧，不知我者谓我何求。”当我对宇通的研究越来越深时，我开始看懂汤玉祥。他把宇通客车从一家汽车带到亚洲最大客车生产企业的客车，依靠的是技术创新、管理创新、销售创新，而不完全是他的个性。
如果再传神地描述一下，我们可以参照热播剧《大秦帝国》中的秦孝公和卫鞅来理解汤玉祥之于宇通。汤玉祥既有秦孝公变法图强的勇往直前，更有卫鞅以变法求强的强硬，甚至苛刻。
他甚至为了宇通系统再造的成功，不惜把手下得意的干将赶出宇通客车的决策层，颇有“顺我者昌，逆我者亡”之势。
汤玉祥的“强悍”和“无情”使宇通形成了超强的执行力。因此，宇通客车具有全球客车行业最高的效率，从客户订单到交货，宇通最快只需要8天，国内同行多在一个月左右，国外制造商则多在三个月以上。
业内评价说：宇通从来不缺乏胆识和野心，以快制快、因时而变、稳健经营是汤玉祥市场战略的核心，执行意志超强使得他做起事情来，显得辛辣、利落和老道。
在宇通改制和系统再造过程中，汤玉祥的这种风格，非常突出。
(二)宇通改制
宇通发展史上，产权改革经历了三次。1993年改制，1997年上市，2001年宇通再次改制，2003年底实现了所谓的MBO。
事实上，宇通所实行的MBO(Management Buy outs)，并非仅仅管理层，更类似于核心员工持股计划ESOP，(Employee Stock Ownership Plans)。
1 1997年上市
1993年，宇通做出了具有前瞻性的决策——先改制，进而在资本运作上抢先出击。
1997年5月，实力尚弱的宇通股份力排万难挤进了资本市场，在上海证券交易所挂牌上市，成为首家上市的大客车生产企业。
宇通客车上市是中国客车行业乃至整个汽车行业内第一批上市公司之一，它及时赶上了中国客车行业融资的黄金时代，在资本市场上掘得了“第一桶金”。
宇通一直是专注于主业经营，而且经营风格比较稳健的公司。宇通客车上市时，客车产量仅次于扬州客车制造总厂，位居行业第二。
宇通客车1997年上市成功之后，挟技术优势和资本优势，快速发展。由1997年的产能不足4000辆，到2003年前后其单厂产量已达13500辆。
在谈到宇通客车的成功时，汤玉祥说：“宇通之所以在客车业做到领先地位，就在于我们始终不断调整自己，以适应市场的千变万化。”他强调，与中国汽车业同呼吸，是宇通能够快速崛起的要诀之一。
2 被误读的MBO？
上市并不是宇通产权改革的终点。2001年，宇通进一步推进产权改革。
2001年6月20日，宇通客车 公告称，第一大股东宇通集团的所有者郑州市国资局将所持宇通集团89.8%的股份转让给上海宇通，其余转让给河南建业。
公告称，在上述转让获得批准前，这部分股权将暂时由上海宇通托管。
上海宇通是专为此次股权转让而成立的新公司，注册资金为12053.8万元，董事长是汤玉祥，其他23名股东中21名为宇通职工。
当时出售宇通客车国有股股权的历史背景是“靓女先嫁”。但是宇通管理层最终得到的结果却是两年等待。由于宇通集团持有上市公司17.19%的股份，因此国有股转让后构成上市公司的MBO，宇通和汤玉祥备受不断的争议和持续的指责。
特别是宇通在编制1999年年报时采取了“财务造假”手段而受到证监会处罚，更使其招致强大的舆论压力。
更不走运的是，接下来的2003年，财政部主管国有企业的职能划拨国资委。MBO又被拖延了一年。
2003年2月，宇通第二大股东郑州一钢厂将所持股权转让给了中原信托。这部分股权本来也是要转让给上海宇通的，最终转给“角色不明”的中原信托被认为是宇通MBO“曲线道路”的开始。
虽然河南省财政厅给财政部写了一个调查报告，基本结论是宇通MBO“没有问题”，但这个未获批准的计划最终还是成为社会各界批评MBO的典型——“资金从何而来？国有资产是否流失？”批评MBO的郎咸平也参与其中。
由于财政部一直对郑州财政局的报告未予批复，因此郑州财政局既没有向上海宇通合法转让约定股权，也没有返还已收取的股权转让款。
遭受非议两年半后，宇通急了。
“宇通客车的股权处于托管状态，即便公司盈利能力良好，又逢行业发展高峰来临，企业也无法进行再融资。与此同时，838名员工的期望压迫着我，必须理顺目前的产权关系。”汤玉祥意识到企业发展已经不能受股权改革掣肘，产权问题必须有个说法：要么归还股权转让款，要么获得股权。
2003年年底，上海宇通将郑州财政局告上法庭，最终通过公开拍卖，拍得宇通集团90%的股权。
2004年1月13日，宇通客车发布公告称，中国证券登记结算公司已在2004年1月5日将郑州宇通集团(宇通客车母公司)持有的宇通客车2350万股股权性质由国家股变更为社会法人股。
喧嚣多时的“宇通MBO”案终于尘埃落定。而宇通客车此次转让，随即被媒体指为“假道司法手段实现MBO”，“逼宫国资委”。
此后，汤玉祥在接受《证券市场周刊》记者采访时，否认这场股权转让是“MBO”。他说，这实际上是一个员工持股计划(ESOP，Employee Stock Ownership Plans)，确实非管理层收购(MBO，Management Buyouts)。上海宇通的背后不是21名自然人，而是838名员工。
站在2010年回望那场争议不断的“宇通MBO”，我们不得不承认，从一个企业来看，这无疑解决了宇通长期发展的产权问题，为宇通的发展赢得一个先机。
事实上，就在宇通集团股权拍卖前几天，国务院办公厅转发了国资委《关于规范国有企业改制工作的意见》，对管理层收购(MBO)行为进行了严格规范，严禁国有企业的经营管理者自卖自买国有产权，并坚守国有股转让的底线——净资产。
更重要的是，宇通选择ESOP而不是MBO，是宇通改制成功的策略之选，也是发挥改制效率的重要因素。这既减少了企业内部利益的冲突，又体现了对更多核心员工的公平。
事实也证明，宇通改制后的成果异常鲜明，主营业务收入、净利润和总资产，增长率在行业无人能出其右。
改制和股权激励的顺利完成，使得宇通核心员工短期利益与公司长期发展之间找到了一个微妙的平衡点。
