(三)再造宇通：锻造系统的力量

　　在企业运作中，局部最优并非整体最优。因而，“细节决定成败”有其更深刻的全局和系统内涵，而非简单的重视经营活动中的细枝末节。

　　初露锋芒的宇通已经不满足于单项冠军，开始系统性考虑如何把一个生产车间的创新理念外化到整个企业，如何变单项优势为整体优势。

　　宇通选择了持续的、颠覆性的企业再造工程。宇通正是通过“系统再造”，即实现了从生产型企业向服务型企业的转变，又实现了整体最优，形成了持续而深厚的整体优势，为宇通长远的发展确立了持续的原动力。

　　1 合资缩短差距

　　客车技术的关键在底盘。

　　1999年，宇通获得了客车底盘生产资质，摆脱了“能生产整车却没有资格生产底盘”这个中国许多客车企业共同的烦恼。而同行业的金龙客车直到2005年左右才拿到底盘生产资质。

　　但是，汤玉祥并没有把眼光局限于国内。他说，“要缩小与发达国家在技术上的差距，单靠自身的力量，困难较大，必须走引进技术与合作开发的路子。”

　　2002年初，宇通和德国MAN公司结束了长达两年的谈判。双方正式签约，在郑州组建一家总投资3.2亿人民币、股份对等的合资公司，生产客车底盘，并在慕尼黑联合成立技术中心。

　　宇通方面称，“合资项目为中国市场生产具有国际标准的客车底盘，新产品对于宇通客车市场将是有力的补充。”

　　然而，双方的合作似乎并不顺利。宇通想提升自己生产底盘的能力，德国人也希望借助在技术上的强势地位，以进口件的形式在国内组装销售自己的产品，依靠宇通打开在中国的销路。

　　最终合作并没有达到预期的效果。但宇通客车得到了自己想要的东西——全球最高水平装配工艺和管理能力、六种不同类型的 MAN底盘技术，涉及旅游车、城际客车、低入口公交车以及铰接车等种类，以及代表全球客车优异水准的R41“莱茵之星”。

　　在客车行业，底盘就是客车的发言权。在2001年，宇通销售的产品中，采用外购底盘的产品还占三分之二以上。但是一年后，宇通10米后置自制底盘得到了客户好评并实现了市场热销；至2004年，宇通销售产品中采用自制底盘的产品已占60%以上，宇通所生产的中高档产品所采用的底盘基本实现了自制。

　　宇通除了拿到上述自己想要的东西之外，还直接影响了决策层对国际一流客车制造的认知。

　　在合资期间，汤玉祥曾经数次参观过MAN的工厂，不少细节让他印象深刻：在装配线和备装工位看不到在宇通车间常见的数十名检验员；一个操作者在装配水暖管时，反复试装5次以最终达到非常好的状态。

　　更让他感到震撼的是工人们的态度，作业常用的扭力扳手，每月要校核一次，保证每个扭矩误差值小于2%。定扭扳手一旦不小心掉在地上，必须重新送检。在这里，看不到国内企业普遍存在的拿扳手当锤子敲敲打打的动作。

　　这让汤玉祥第一次感受到与高手过招的差距。而更让汤玉祥感到焦虑的是如何寻找到训练有素、一丝不苟的工人。

　　但是，汤玉祥以其具有的全球视野，想到了以信息化来改造企业的高招。“我们要把流程设计得让人想犯错误都没有机会。”

　　2 率先的信息化

　　宇通客车的信息化建设始于1996年底，真正大规模建设是在1997年。

　　随着宇通的发展，原有的小型企业信息化系统已经不适应。2002年开始，宇通开始了以整个企业的信息化来锻造一个顶尖的组织。

　　在宇通和德国MAN合资之后的8月，原深圳康佳集团CIO(Chief Information Officer 首席信息官)、37岁的王炼作别效力13年之久的康佳集团，飞到郑州，出任宇通的CIO。

　　这位帮助康佳实现信息化的主力得到了宇通极大的重视，并成为公司高管层核心成员之一。

　　作为决策者的汤玉祥，更用行动给予王炼信息化部门以支持。在项目开始前，宇通甚至没有对国内汽车企业就ERP进入过深入考察。汤玉祥在听取了信息化部门的报告后，很快确定上马ERP(企业资源计划，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台)，而项目选型和敲定实施方在短短一个多月内就全部完成。

　　2002年，宇通直接选择了国际经验丰富的SAP公司，同时还选择了普华永道做企业咨询。三方协商的结果是：采取突然死亡法和集成法，完全抛弃以前，并一举上10个模块。而当时国内企业最多也只是上了8个模块。

　　这是一个巨大的挑战，这等于把整个企业所有的关系结构全部打散，重新排序。因为不论从数据量、集成难度、环境复杂度，还是离散型企业信息化独特需求方面来说，宇通客车 的信息化内容非常庞杂。

　　这个看似不可能的任务，汤玉祥以其强硬和强悍起到了关键的作用。

　　汤玉祥确定上ERP后，宇通信息化部门得到了极大权力，从谈判到签字，都是由信息化部门的负责人全权处理。汤玉祥甚至在会上表示，“实施期间，不管信息化部门是对错，都要执行”。

　　2003年初，宇通宣布，投资2000万元的SAP系统一次性实施了10个模块，业务范围涉及销售系统、技术系统、生产系统、财务系统，而原有独立的系统如财务系统、MRPII系统都被新系统一次性替代掉，公司关键业务流程全部运行在一个统一的工作平台中。

　　非常的付出就会有非常的回报。10个模块上线后，其成果很是惊人。比如宇通的财务报表速度大大加快，以前十几个人加班加点往往还要推后，采用新的ERP后只需要一个人花三天就可以拿出报表。

　　媒体大为吃惊：宇通客车ERP项目实施时间之短、实施内容之多不仅在国内是罕见的，甚至在亚太地区都是极少数的。宇通的这个案例也成为SAP公司和普华永道的样板客户。

　　宇通并没有就此停下脚步。SAP系统上线5个月后，宇通开始与罗兰?贝格合作实施全面的业务流程重组(BPR)。

　　双方先后共签订了不少于五个模块的咨询项目合同，核心就是宇通集团及客车板块的中长期发展战略：

　　2008年，成为国内盈利能力最强的领先的客车生产企业并且进入全球十强；2012年，成为国际化知名客车企业，并进入全球五强。

　　汤玉祥说，他过去是凭自己的感受和经验建设企业文化，制定战略，现在希望借助国际上先进、成熟的方法，科学地分析企业态势，帮助宇通的品牌、管理向更深层次发展。

　　果然，宇通按照既定的发展路径战略稳扎稳打，势不可挡。如今，宇通连续7年把持行业龙头，仍然无竞争对手能撼动。在我们为之赞叹时，我们不能轻视了持之以恒的力量。

　　3 把竞争力武装到牙齿

　　无论是当初，还是现在，宇通当年的步伐都是飞快的，甚至连行业观察者都觉得有些“急躁”。但是，强烈的忧患意识让汤玉祥不得不做些“过头事”。

　　正如前文所述，宇通和德国MAN公司合资期间，汤玉祥参观德国MAN的生产线时，受到了强烈的冲击。他强烈地意识到中国客车制造企业和世界级客车制造企业的差距有多大。

　　另一个更不容忽视的背景是，中国大量民资进入客车制造行业。像做家电的，做零部件的，做摩托车的……都挟资本优势闯进了客车制造业。

　　尽管对于小批量、较高个性化、手工艺要求的客车而言，资本并不是决定要素，但是民资的搅局也让局中人不安。

　　更重要的原因是，客车行业野蛮生长的时代已经结束了。宇通必须把单项优势转化为整体优势。

　　“客车是市场化的产物，洗牌是迟早的事。”当时，汤玉祥断言2005年以后，国内客车市场才会形成真正的竞争。

　　2003年，就在ERP上线之后，紧接着，宇通投入2000万元请来世界著名的罗兰?贝格国际管理咨询公司为其制造战略规则。

　　罗兰?贝格，这家来自欧洲的顶尖管理咨询公司，在2003年前的客车行业恐怕少有耳闻，但在2003年之后，因为签下宇通集团恐龙级的管理咨询项目而变得炙手可热。

　　宇通也受益颇深。2年之后，宇通客车在丰富产品链和调整产品结构上取得不菲成绩。

　　到了2005年，宇通的产品已从单一到多层次，形成完整产品链；从普通车为主到高档车为主，从采用外购底盘为主到采用自制底盘为主，从进入公交行业到成为行业佼佼者，从“乡土气息”到“豪华、高档”。

　　宇通客车无论从底盘配置、车身设计、制造工艺、耐用可靠性都达到了国际同步、国内领先的水平。

　　2007年4月，宇通又与IBM合作，启动全供应链管理体系，从销售、制造、采购乃至研发，多个业务部门一同围绕供应链管理进行业务转型。

　　当宇通把竞争力武装到了牙齿时，客车制造行业开始变局，2003年的那批民资由“闯入者”变为“退出者”。

　　2007年下半年，春兰、美的等数家企业相继退出客车行业。还有一些二三线客车企业虽未正式退出，但也处于停产状态。

　　时至今天，汤玉祥当年的言语仍然闪烁着“一个市场主义者的智慧”。

　　2003年，大批民营资本进入客车行业时，也得到了各地政府的支持。但汤玉祥认为“资本并不是决定要素。从大的政策看，地方政府的扶持也终不能长久。”