场景三：

    8月底，阴雨连绵，信息化经理心里骄阳似火。上回的会议回来之后，信息化经理把整个方案推到重来。

    首先确认的是零件不同的分类属性：

    1、把零部件分类，独家供应的和多家供应的。多家供应的经过协商，规定最多三个有效供方。

    2、因为结算的方式不同，有使用后才开发票结算，也有购入的，购入又分三种：预付、现金和赊购。

    对以上两点，采购部门采用了不同的补货策略。并且结合每季度的供方评分表，与财务的成本评估，给予权重，得到一个综合评分，作为配送分配比例的依据。

    其次，开发了一个系统外挂程序， 系统每回MRP之后，把生产计划的需求数量导出，根据供方配送历史记录，按照配送规则做供方数量分配。之后，把数据回写到系统中，作为配送作业计划。每个月的配送数量、比例在外挂程序中可以进行汇总分析。

    最后，与另外两个部门经理的沟通确认，让信息化经理上火了。采购经理看方案是一扫而过，满口的没有问题，胸脯拍的砰砰的，一副上刀山下火海的架势，显得心中十分有底，而信息化经理每次都有点心里发虚;物流经理则相反，看个方案就三天，每次看完，就是一大堆的问题，从入库、待检、存储到配送，每个环节都提出几个问题，把个物流经理折腾的不亦乐乎。信息化经理挨个问题点排查过去，发现问题分为几类：

    1、 方案规划时考虑的不够详细，如不同供方的不同包装数量，需要在外挂程序中按照不同供方设置，而原方案中包装数量是没有区分的。

    2、 与配送比例控制项目无关的问题，如生产线边场地不足，导致配送周期频繁。

    3、 特例事件，如某种零件质量不稳定，会出现生产中调换供方的现象。

    4、 执行方案的限制条件不能满足，如付款不及时导致供方供货延迟，计划的分配比例无法实现。

    第1类问题，虽然有点难度，程序修改之后还是可以满足的;第2类问题可以不予理睬，让物流经理自己解决，第3类问题因为比例不大，但是不能按照比例分配，考核谁都不对啊，第4类问题也把信息化经理难住了，怎么才能解决呢?没有库存，如何满足按计划比例分配呢?

    信息化经理一筹莫展。

    点评：

    1、 举重若轻(化繁为简)或举轻若重(化简为繁)无所谓高下，但是要有个度，这就是中庸之道

    2、 业务模式决定管理流程，管理流程决定操作细节，这个原则是不能变的

    3、 任何形式的管理中都有特例的，但是不能把特例当作惯例