主持人：更敏捷的企业能快速响应有效动作，更智慧的企业能深观市场洞察未来，感谢章总的讲解。我们自己的管理以不同的高度和态度看有不同的结果，下面有请中国制造业信息化专家杨杰峰先生与大家一起切换视角，智化管理。
中国制造业信息化专家 杨杰峰：中国企业的敏捷力将近十年时间。最早20年中国企业灵活在它们没有管理，灵活在捕捉到市场机会之后一夜之间就可以把产品造出来，那时候它的敏捷程度比现在我们基于科学管理的情况下还灵活。最近十年，产业细分和集群快速形成，今天和未来，将以客户为中心，或者是以市场为中心形成产业链的动态组合和科学效率。今天的市场竞争很激烈，捕捉到一个市场机会之后，以这个市场机会为导向，就像老鹰捉小鸡的一个产业链，你一定要融入这个产业链去，融不进去可能一两个月都没有定单。
金融危机到现在，商业创新模式，很多客户从代工到做自有品牌，从直销到分销。很多客户在半年时间内一步步转型过来。还有一些客户从养猪到做陶瓷，从做牛仔裤到做基排水工程，有些从原有做工厂污水处理设备转向做华东区这带乡镇一级的水计划处理，这个转型速度从一个亿到三个亿只用了半年时间。
业务模式的创新，去年危机到现在我们有家客户70%业务都是出口的，泰国最动乱的时候，他们董事长七次出国都没有把取消的定单挽回，他的夫人利用四个月时间从去年10月份到今年2月份把原来70%拿不到的国外定单转化为国内定单，他问我他们的模式还有哪些需要改善？我说做代工肯定出口多，现在做创新是做国内的产品，很多东西可以做，国内的定单一样是代工，但是成品化的代工，你可以接工程，因为四万亿资金里面用到铝制品这块可以往工程这个环节进行转变。
敏捷的企业一定要合法，企业经营一定要遵循内部控制规范以及新的会计准则、劳动法、税法。产业链协同全员全过程应用，智慧的企业主要体现在它的高绩效和战略目标制订和执行。它的创新性体现在业务的灵活性，在一个有归的方圆之内构建企业的灵活性，这个难度比没有ERP还要难。
新的产品平台体现在：敏捷、科学、丰富完善的行业和实践、创新可行的制度管理系统。这张图里面企业构建ERP最基本的三个要素，从上到下就要实现一个客观而科学的导入，上面往下要做到可控范围内业务有效协作高效执行。第三实现财务的源头管理，如果一个企业的ERP构建体系比较好的话，它90%的数据不需要财务手工输入，只是用管理角度做会计凭证的审核和单据检查，主要做这方面的工作。
一个企业上ERP，从老板的角度讲最简单的理由是增加企业利润，压低成本。我们系统里面的营销、采购、仓储、生产每个环节都沿用了日本的成本概念，每个环节每个细节都在考虑怎么样运作，在可控的范围内提高效率，压缩它的成本，这一直是我们思考的战略问题。市场的占有率、资产负债率、资产收益率、收购增长率，ERP是给中层干部和员工用的，老板唯一的要求就是对数字要有敏感性。
以客户为中心的商业模式，要以客户为导向，当接到定单之后从内部经营的角度一定要以定单为基准把企业整个资源进行优化配置，包括计划、设备、人力资源，以及我们的采购、仓促围绕定单调回来，890主题思想就是这样，以客户为中心，以定单为中心。
一个是行业市场，一个是配套大客户，给海尔、吉利汽车、长虹、飞利浦这样的企业做配套有什么不同呢？我们跟飞利浦做系统，飞利浦有一个团队到我们企业里面和我们一起探讨这个企业的ERP怎么建，给大型企业做配套最大的特点，比如给飞利浦做配套，今天说节能灯我要四万，也许过了两天这个定单就改成8万，从4万到8万，内部来讲要加班，外部来讲进行采购，如果又过了三天，给你一个电话，8万变成5万，怎么办？这时候可能6万物料采购到位了，跟这样的企业做配套，管理要求非常高。03年给飞利浦的供应商做接口，把飞利浦下达的采购订单直接通过ERP转入到销售订单，以前我们没有接口，设计导入接口的时候，发现最难的不是这个环节，滚动接口导入之后我把数据进行了调整，工作量最大的在于一张定单三万的缩减，企业最难的是怎么把三万信息一次性结合原有已经下达的任务来检查我们的剩余，车间的剩余和采购的剩余，要把这个信息检查到，同时要把这个信息以最快的速度放在供应商那去。怎么把这个速度导入到供应商那，让供应商送货暂停，已经准备生产的进行生产冻结。供应商成本很高，给飞利浦这家做配套的企业运营成本和材料成本一定往上涨。
当时我一直有这个梦想，让客户在一个小时之内把市场变化的因素产生的关联影响一次性导入到供应商的平台，890这个平台是这么多客户在一千多个客户和集团承接的过程中慢慢走到今天，这步也是你们演化出来的。
这个平台上有三个特征，一件事情是把客户导入到这个平台上，外国企业的定单导入之后他非常关心这个定单执行到什么程度，以前客户会打电话到这个企业的销售中心，销售中心和各部门的数据进行搜集再打电话过去进行报告。你的客户定单下完以后进行确认反馈，定单一旦导入，执行的每个阶段把信息投射到客户系统上，让客户第一时间了解当前定单执行的状态。中间这个环节客户需求一旦引入这个平台，就要第一时间以最快的速度以最科学的方法把经营计划进行分拆，有限的资源怎么实现定单的交付，有些定单我交付不了，我一定要知道这定单交付不了的原因是我生产资源不足还是物料不足还是采购周期来不及。
供应商门户这，我把客户变更通过计划调整再把信息传递到供应商那去，一方面是供应商帮我，供它进行确认，再送货，我们再接收进行确认。另外一方面把变更信息第一时间投送到供应商那去，现在我们还有一个想法基本可以实现，客户的定单进我们的系统之后他自己上网检查，如果这个定单在公司里面计划已经下达了，你的定单已经进行计划分解，定单一旦开工一旦领料，把短信的方式再投放到客户手机上去，让他知道这个定单已经开始生产了，比如23号开始生产，你23号没有开工，这种错误的信息延期的信息也要投送到客户的手机上去，这样它上网可以查具体的信息数据。通过这个平台自动实现的网络对账，到月末根本不需要你对账，只要和供应商的会计周期是一致的，到那天结帐就可以了。唯一需要调整的是，哪一天盘点仓库以后进行修正，就这一点。
以前销售管理从定单报价开始，原来叫销售管理，现在叫销售体系管理，它有前端、中台、后台的管理，打开销售管理，三方面的内容全部呈现在你面前。 做工程还有项目管理的需求，定单承接过程里面要考虑几个要素，如果客户欠了我一百万，我要收钱，今天发货，这一笔货就是一百万，你得付出我钱。今天你欠我一块钱，今天账期到了，你也要付款给我，不然的话，定单不接，或者货不放。台州有家企业有次参与招投标15分钟进行报价，几家公司一起报，15分钟报停，如果对成本不清楚的话，怎么报，当你接这张订单的时候，以前销售人员之间互相争，我们公司也一样，接到一张定单以后开始抢顾问，一个好的顾问是对客户价值贡献最好的保障，企业也一样，我们做了这么多企业的ERP他们也出现这些问题，一旦接到定单之后销售开始抢，这一点ERP帮不了你，它不是一个智慧的系统，这个信息怎么排，要看你的销售主管对客户重要度的认知，客户的等级。
如果确定了客户的优先级之后，这张销售订单可以占还没有开工的生产任务，这个生产任务就是我这个客户要要的，甚至可以再往前延伸，延伸到已经下达这张采购的物料就归这张销售订单所占用，这张定单物料来了以后其他销售订单不能领，这样形成过程的透视。
客户信息的呈现，你接到一张客户定单以后，你要知道这个客户以前跟你发生的所有信息，这个客户的信息，应收款的明晰，它曾经已有的服务请求，它的定单贡献率，它的效率，还有一个客户经营活动的管理，还有客户的价值分析，尤其是现在做国内市场，一定要知道哪些客户是你价值贡献度最大的客户。更敏捷的生产管理体系，客户信息一旦导入到这个平台上，你就要编制它的主生产计划，主生产计划排好之后排它的物料计划，我不知道大家相信不相信，现在中国民营企业里面有一百家做了ERP，我敢这样说，有十家的主生产计划排产和物料计划排产都不错，超过这个比例的可能性不大。
有次一个企业的董事长说，现在每天签字大概三百多张，他不用做管理，他最担心的是当这个字签下去之后，如果物料出现大量积压，资金付款出现了紧张，责任在总经理，或者签字这个人。如果不签出现停工待料的问题，责任还是在签字的人，问题不在于要不要签字，问题在于这张单子的信息来源。我一直在研究怎么样构建科学的模型，从营销到采购的导入过程，数据可修正率降低到10%以下。如果我接到一张定单或者预测一个市场需求，这样导进来以后是不是很容易，难在哪里呢？难在我已经排好的计划，一张定单插进来以后我的定单怎么调整，这是不是最难的事情，这个事情ERP贡献率为50%，它可以帮你检查出新插的定单和已经变更的信息，对你的影响在哪，决策还是你需要进行人为干预，把那些客户的定单进行延期还是量进行减少，你自己做主，ERP承担不起这个责任，因为它是人智慧的结晶。
基于工序的管理，计件工资是个人计件还是集体计件，计件工资怎么成功的？如果计件的时候还有时间效率的问题，单个小时是80天的标准，换是工艺的问题还是材料的问题，它的扣件费标准也不一样，现在计件工资我们集体计件和个人计件都在做。
更敏捷的设计，把设计发生的结果用手工方式传递到ERP里面去，现在我们做了一个整合。销售管理变成销售系统管理，生产系统货物管理现在变成真正设计管理体系，这是这个平台本次最大的整合特色所在。
以定单为中心的管理体系，昨天我跑两家汽配客户，他说我不想上ERP系统，生产定单是你生产的载体，没有生产定单，载体就没有了，将来变更不知道变更什么，它是物料控制的载体，很多企业成本算不清楚。它是成本的载体，以此轨迹所有关联费用明确归集对象，实现成本的准确性和绩效的科学性。还是物料跟踪载体，当产品出现问题的时候，一定要知道这个产品是在什么时间有什么物料，有哪台设备做出来的。
研发试制，试制的环节属于非标准生产定单，下达生产定单之前借用这个部门不允许，因为它还属于研发试制阶段，这个过程里面可以把试制作为一个任务进行管理。对应的材料采购和损耗可以直接归到对应的研发上，财务可以做核算。跟奥迪做配套的轮毂，它研发中心最长一年时间，一年时间它不知道产生多少成本，这个成本都跑到常规生产的成本中去了。返厂维修，如果客户提出产品维修，如果去客户现场维修就去现场，到厂里维修就给维修部门一个单。
更敏捷的追根溯源，整个业务如何实现协同，采购需求下来以后形成定单，你跟供应商有一个合同，销售产品定价的时候也有一个合同。采购的量和采购合同形成协议，两个信息一整合就形成采购订单，这是从内控和效率的概念上延伸出来，把计划和采购业务合同和采购业务都整合在一起。如果这家客户的产品需求有独特的质量要求，你可以把它写到合同里面去，也可以转为质量控制体系里面去。
原来ERP里面只有一个采购流程，新的平台上我们设计得更柔性一些，你可以在系统里面根据你采购的对象分别构建它各自的流程，只要它的对象在系统里面一录入，流程就自动增加了。现在我们常规里面设计好的有原材料采购、办公用品采购等。业务流程配置单里可以根据自己定义的采购类别构建它们各自的流程，包括哪个单据，单据的界面是什么，单据的规格可以不一样。
2001年我们在做工资管理，后来叫人事档案和工资，一直演变到今天整个工资管理体系里面有9个模块，这里面包括招聘、绩效开发、薪酬福利、行政后勤、员工组织，我第一次去适应绩效管理是在2007年，是我们公司自己导入这个绩效体系，我们是按季度做的，每个季度第一件事情集团公司跟你对应的岗位和角色定完考核指标，基于几个考核指标和业务重点方向选择哪个考核指标，选择完以后自己定义你的绩效考核要求，这一个季度完了以后根据自己的成果跟自己做绩效评价，然后跟自己打分，打分之后领导再给你打分，我们在集团，分公司再给我们打分，这个绩效结果和我们工资与干部提拔都有关系的。
绩效管理的业务流程是可视化的，绩效过程信息是共享透明的，制订自己的绩效目标，自己制订绩效目标还可以进行申诉，比如我自己给自己打95分，结果我的领导给我打50分，我要进行绩效申诉，如果领导在申诉单里面确实针对每个指标都进行了相关分析和绩效结果修订，他会进行重打，没有的话维持原状。
更敏捷的财务管理，网上报销，虽然管理关系在集团，但我基本每个月回去一次，有时候两个月回去一次，但是我的绩效、薪酬福利，个人绩效工作汇报全部通过网络做，从财务角度讲，这里面有网络报销，有网络银行，设计网络银行最初的目的是客户付款账户对应的银行自动和我们公司进行对账，根据我们采购业务执行的情况和我们的付款协议做付款申请，复核、审批，发出通知，银行结完钱以后进行反馈，到底付款成功与否，这是我们设计网上银行的思想。还有成本、预算、资金，成本算对的一百家里面有两家，成本算对的一百家里面一家都不一定找得到。
全面成本里面有设计成本和标准成本。前天有一个企业跟我说想做标准成本问我们能否支持，我说你现在的标准成本怎么做的，他说产品研发完成之后我们再定义标准成本，定义完成之后以这个为基础把相关的备用金进行分摊，然后找出定额标准和实际发生的差异。他现在做的是不是标准成本？不是。执行标准成本包括会计核算体系就要调整，会计科目构成要调整，标准成本除了你的原材料成本之外、公费、制造费用、工号分摊费用相关标准都要制订下来，定好之后每个月产生的结果有两个，一个是标准成本，一个是差异成本，它们做的还是实际成本，无非算不出来结果，算不准，物料的数据对不清楚。
全成本的概念要做到工序成本、质量分析所产生的成本对应到产品的结构里面去。全成本概念再延伸一点就是把前期和后期的费用加到这个成本里面去，有很多周期比较长的有质保金的，全成本的概念是全生命周期所有费用归结到一个概念上。
全面预算，首先企业要制定自己预算目标，进行预算的编制、下发、审批、监控、调整，10月份我到集团进行费用报销的时候，我发现根本报销不了，我填到这个单的时候，我发现对应科目和发生预算产生完毕，余额为零，怎么办？第一找自己领导从其他预算体系里面进行报销，难度大的话，把其他预算进行调整。
非常好的的行业实践，目前我们产品在医疗卫生以及物流业专业的服务业做到的口岸越来越多。机械行业非常好的的实践一个是工装刀具，一个是模具，还有一个是工程变更。我们有家民营企业客户工厂在苏州，如果是三星定单技术发生了调整，它原本可以直接修正它的工艺路线信息和货物结构表，这种变更首先要进行维护，要进行营销确认、技术确认、车间确认，付款确认四个步骤，只有四个确定完以后才能导入生产管理体系里面来，还有机械行业的齐套采购，一直到今天我没有好的解决方案，大家有好的方法可以跟我提。
机械/项目管理，项目管理除了成本和预算又增加了进度管理。项目进程管理包括项目对应的合同以及面向项目的销售采购和财务集成，还有项目的预算和成本，这是目前项目管理需要得到的东西。电子行业还有一个滚动计划，有限能力排产，这块虽然产品已经在做，但是企业里面落地一定要要求，一定要有约束条件，没有约束条件完成不了，化工行业的实践，我不多说了，这些大家都碰到过。
创新智慧的管理系统我一直在谈智慧在哪，商业模式创新是总经理干的活，业务模式创新是副总经理带业务干的活，下面我放一个动画，这是一个业务场景（放动画片）。
每次我们的新品发布我个人都激动到两三天睡不着觉，因为关于产品研发论证我至少参加50次以上的会议，往返来回几百封邮件，看着产品一代一代成长起来，心情相当激动，只要有了一个好的工具，一个顾问给客户产生的价值提升才能最大化。U8V890是你们的产品，不是我们自己的产品，多谢各位！
