主持人：现在外部环境复杂和多变。复杂，面对前所未有的问题和矛盾需要企业更智慧的面对。多变，问题和矛盾迅速集中爆发，需要企业更敏捷的响应。下面有请用友软件股份有限公司高级副总裁章培林先生发表主题演讲，中国企业需要更敏捷更智慧，有请章总。
章培林：尊敬的各位来宾，客户朋友们，媒体界的朋友们，大家下午好！
非常高兴来到美丽的上海参加今天的发布会，今天探讨的话题是中国企业需要更敏捷更智慧。我想用一个简短的故事做开场。我们有一个客户曾经接待过一个美国企业家，美国企业家在中国走访了以后对他说了一句话，叫做：在中国最可怕不是大象，是那些快速灵活的羚羊和聪明的猴子。大家都知道羚羊是快速灵活的象征，它每小时可以跑90公里，虽然没有猎豹跑得快，但它有快速的转向能力，猴子具备对瞬间威胁的洞察能力，并及时采取行动。今天在我们企业界又何尝不是如此呢，今天不仅仅需要大，活得最长久的是能够实现纵向核心能力不断深化和发展，并能够去开展敏捷有效外部协同的企业。这样的能力是企业核心能力重塑的重要内容。
整个经济形势在不断好转，昨天发布中国三季度的GDP增长已经达到了9%，今年1到9月份的GDP增长达到7.7%，整个经济在好转。但是经济这次金融危机以后，很多事情发生了根本的改变。今年6月份，麦肯锡发了一篇研究报告显示，金融危机以后，全球的经济形势就是一句话：全球的经济秩序在重建。表现在八个方面：第一，资源很紧张。水、能源、铁矿等等非常紧张。第二，全球化发展的势头受到阻碍，美国、欧洲贸易保护主义重新抬头。第三，企业遭遇到信任危机。华尔街的金融企业拿的最终利润引发了金融危机，让更多人思考企业的社会责任。第四，政府更加强势，对经济和产业的管控力度越来越大。第五，亚洲崛起。第六，客户的消费模式也在改变。第七，产业整合趋势越来越大，第八，行业持续创新，像新能源、生物产业不断发展。
经历了这次转型危机以后，中国的企业也面临很多问题，中国的企业也在思考在行动自己的转型升级。今天中国企业面临六大转型问题，第一，定单规模愈来愈小，交货期越来越短，定单数量很有限，由于国外需求下降，企业为争取有限的定单打得头破血流，竞争越来越惨烈。第二，原材料价格的剧烈波动让企业感受到很大的经营压力，第三，资金非常紧张，融资困难，销售不畅，甚至有产品的积压，让企业资金面临严重短缺情况。第四，人力资源成本持续上升，企业转型需要高素质的关键人才短缺。第五，产品研发投入要求持续加强，企业创新能力不足，同时面临外部环境的压力，碳排放等等，还有一些新法规标准要求，企业在研发方面需要不断加大投入。第六，中国企业经营风险控制的意识、控制能力和控制工具都不能很好的解决我们面临的问题，导致我们经营中面临很多困难。经历了这场危机之后，企业在信息化管理的期望值也发生很大变化。
大家在屏幕上看到的是全球著名咨询公司调查全球CIO的报告，这个报告里面，我们明显看到排在前三位的企业对IT的商业期望第一位是要改善现有的运作效率和效益。第二位和第三位是减少企业的成本，改善企业的绩效。我想在座的企业也是这样的想法。
外部环境我们虽然面临很大压力，但也是我们的机遇。也许我们认为所有的问题都是外部环境造成的，其实仔细思考一下，我们发现更多原因在于我们自身。海尔的董事长张瑞敏说，所有的问题都不是冬天造成的，都是自身的问题，每天都要提前做好准备。海尔从去年到今年无论是销售幅度还是利润都有很大的增长，他们主要是做内销的，就活得很好。
就外部而言，现在我们整体的需求结构在变化，外需在减少，内需在加强。我们竞争的压力越来越大。2008年，全球商业咨询公司了一个调研，把美国成本假设为100%，中国现在相当于95%，墨西哥是75%，也就是说中国企业正在丧失其相对其他低成本国家的优势。但我们反观中国企业也有很多优势。经过三十年的发展，我们通过低成本低价格的优势完成了我们的积累。同时，这过程中，我们的装备工艺也有很大提高，当然也面临更多挑战。这样的挑战下我们是不是没有路呢？答案是明确的，前段时间中央台播放了“中国制造”的片子，我们截取了一段录像，请大家欣赏一下。
刚才大家看到的是我们模具行业，我们有很先进的装备，甚至可以说是世界水平的装备，我们也有不错的工艺，但我们还有20年距离，为什么？我们缺什么？其实我们缺的就是两点，第一，有效的管理；第二，高效的制造精神，甚至可以说是一种文化。精益求精不断追求卓越制造的精神，虽然我们存在差距，但我们也看到我们有良好的发展基础，我们有非常好的发展前景。
这次金融危机中，我们看到很多企业在行动，今天的企业愈来愈快速分化，活着没有倒下的企业他们在做两件事，第一件就是主动转型升级。第二，更加切实重视技术进步和内部的管理，练好内功，加强管理，重塑企业的核心能力。
这次转型中，我们企业通过自己实践也摸索出了六条升级途径，第一是从外销到内销，内外销并举，有很多内销和外销的业务同时做的企业在这次金融危机中得到了更好的发展。昨天我们宁波有一个客户是做文具的，他今年1到9月份的销售收入同比增长13%，他的净利润率提高了1倍。他的业务结构80%是内销，20%是外销，得到了一个很好的发展。当然还有一些纯做外销的企业，去年的销售收入是15亿，今年1到9月份变成了4个亿。第二个转型升级的途径是从代工到研发做自主品牌，我们也有很多客户在做这样的实践。第三，从产业链低端向产业链的高端发展，通过提供差异化的产品和服务获取更多的价值，走向产业链的高端。第四，从制造延伸到服务，通过“产品加服务”整体的解决方案来获取更高的附加值，获得更好的发展。第五，整合产业链资源，重新定义行业标准。第六，从粗放的经营到精细化的管理，向控制成本控制企业的运营获得更好的利润。比如像我们后面会分享的案例普利特。
一般的企业都经过三个模式，第一个以生产为主，单一产品靠量产，靠价格优势、成本优势获取利润。第二，持续扩大产品线，通过产品创新获得更好的成长，获得更多的利润来发展自己。今天随着技术进步，随着IT技术进步，企业也在不断探索商业模式的创新，公司愈来愈重型化，但是管理愈来愈轻型化，像沃尔玛通过不断扩大它的超市门店，通过全球采购，通过后台的技术对商品进行每天时时分析，找到最适销对路的产品，以最低的价格和最好的服务提供给客户，还有像阿里巴巴这样的模式。纵观这些经营模式，我们发现无非是围绕三个核心的要素组织和配置我们的资源。一是我们的任务、绩效，为客户提供什么样的产品和服务。二是我们的组织，安排什么资源建立什么业务运营单元提供这样的产品和服务呢，能否有效支撑我们的任务呢。三是流程，通过规范流程来增加更多的附加价值，为客户提供良好的产品和服务，更好满足客户的要求，降低我们的运营成本，获得更大的增加值。
今天中国的企业在重塑我们的核心能力方面，通过信息化管理，我们需要围绕着三个关键要素，就是我们的绩效、组织、流程来重塑我们的核心能力，让我们的企业更加敏捷，更加智慧。一句话：重塑企业的核心能力，需要更敏捷更智慧。
更敏捷更智慧的企业到底是怎样的？一个更敏捷更智慧的企业需要为客户提供更好的产品和服务，需要更短的交付周期，需要更好更少的库存，需要更好的品质，需要更低的成本，这样的企业今天已经不再是企业内部的销售、开发、设计、计划、制造、库存和采购范畴，它已经扩大到了外部所有跟它有业务关联的单元。比如说针对客户我们要建立起的客户互动和管理平台，比如客户关系的管理，B2C、B2B的门户，我们还需要供应链的整合，通过供应链的计划，比如通过寄售，通过供应商管理库存，通过制造的协同等等整合资源，解决发展的问题。增加供应商的评估，和供应商的有效协同，面向客户、经销商、代理商的分销渠道，门店的管理系统，还要符合外部国家监管的法规要求以及行业的标准。比如像企业内控的规范，质量监督体系的融合，管理要涉及到方方面面建立起全面精细管理的过程，企业才能运作得更好，更敏捷更智慧。
更敏捷更智慧的企业有三个核心特征：
第一，我们需要敏捷灵活的过程管理与高绩效运营。它包括敏捷的运营，比如我们内部的管理体系，跟供应商的流程。灵活相应客户的变化和市场需求变化，能不能以更快的速度满足客户个性化的需求，我们的制造体系和供应链体系能不能支撑大规模满足客户个性化的需求，建立起大规模定制服务系统，我们能否用更短的速度更短的周期，比对手更快的速度提供新的产品。服装行业最早抓住流行元素最早把产品推向市场可以获得更多的利润，市场发生变化的时候我可以快速重组内部的生产满足市场的需求。流程管控上需要更精细，更高效率。
第二，决策层需要可视化智能化的管控及科学决策分析。我们需要各类经营数据的及时反馈，需要量化的指标，可以对企业运营的各个方面无论是组织的绩效还是个人的绩效和企业整体的绩效都需要做到量化和可视化。工作的时候，我们希望有更多的预警帮助，更多的推送，不是让人找工作，而是让工作找到你，做到这样的话，流程的速度就会大大提高。也需要共享知识的体系化，每个人做相应业务的时候有很多经验和知识，企业内部也有很多流程法规，这样一些流程法规商业知识，它能不能在企业内部建立起一个系统化的体系，让有权限需要的人去学习、分享，而不是说总要等到公司组织一个培训大家才去掌握这些东西，它需要一个知识共享体系化。还有就是决策智慧化，通过一系列的量化数据来支撑我们的决策，改变过去凭感觉、凭经验的决策，能把凭感觉凭经验的决策逐渐转变成半结构化的决策和结构化的决策，这样我们就可以做到可视化、智能化的管控，做到科学的决策分析。
第三，战略层面上，我们需要进行知识管理并持续改善创新。改进我们的经营管理和战略管理来提高我们的核心能力，今天的企业面临的外部环境是复杂和多变的，我们必须随时捕捉到外部市场竞争对手和业务系统中出现的各种问题，进行自适应的调整，也就是说企业自己要具备在经营管理流程等等方面，企业业务方面具备自我创新能力，这样能更好应对外部市场的变化，抓住发展的机遇。这时候我们需要这种创新能力，这种创新能力在信息化管理的支撑下是可以建立起创新型的工具和科学方法支撑我们的经营管理创新，让我们的企业更敏捷更智慧。
“更敏捷”包括四个方面。第一个是敏捷的管控，今天的企业为了能够更有效地去反映市场响应客户需求需要行动，同时需要达成我们的经营业绩目标，我们需要内部在各类活动方面能够更有效地去管控我们的业务活动，需要建立起有效的责任组织，需要让我们的流程符合相应的行业质量标准、规范，企业的管理规范。第二，我们需要敏捷的绩效管理。我相信在座的企业都希望跟我一样，我也经常在想一个事情，我所领导的团队，下面的每个人，每个业务单元他们每天工作完了以后他的绩效到底如何，我能不能把现在我们确定的季度绩效考核，半年度绩效考核转变成每天绩效指标的监控，及时发现问题以后可以跟相关的业务负责人或者是员工进行沟通，从而去解决存在的问题，让个人的绩效和组织的绩效始终保持在我们所计划的方向和路线上往前进，做到持续的改进呢？这是我们期望实现的敏捷的绩效管理，今天我们的系统可以做到每个员工工作完了以后，可以根据已经规划好的绩效指标在系统里面得到每天的工作结果。比如我们车间的工人，他生产完了以后，当天工作完了以后，一旦他把完工的数据确认到数据里面去以后他就知道我今天工作了八个小时，做了五百件什么产品可以拿多少工资多少奖金；我的某个职能管理员或者业务人员说我今天去拜访客户，拜访了八个，里面的机会是多少，老板可以直接看到，发现重要的项目机会就可能有人直接来进行辅导，针对性的指导，让我们的员工做更好的跟进，整体的绩效就提升。敏捷的绩效管理可以针对个人绩效、组织绩效、业务绩效进行时时的监控与管理，并能够从系统里面自动获取数据来形成量化的指标。
敏捷的制造，今天的企业需要更好满足市场的需要，我们需要建立多计划多制造的模式来适应绩效管理。针对个性化的生产需要可以进行项目型的制造，按定单设计。敏捷的供应链，无论是具有核心地位的主机厂商企业，还是配套企业，需要对你供应链进行透视管理协同管理，可以看到供应商的库存看到供应商的生产计划，看到你所下达的定单完成程度，把这些信息装进来以后纳入到你的运营管控体系里面去进行更有效的决策，这就提高整个供应链的反映速度，更好去响应市场的需要。通过分销体系更好管控我们的经销商和门店，掌控全局的库存，掌握到最终端每个产品的销售数据，据此进行各类分析，制订你相应的行动计划，对这些需求进行更好的相应。通过一系列供应链的管理，B2B、B2C的门户协同和计划管控建立起敏捷的供应链管理。
更敏捷企业的几个案例，首先看亚星客车，这是一家上市公司，是国内做汽车的前三大企业，它们通过需求变更同步实现向按订单的设计和排产管控整个企业，交货周期从45天降到了35天，降低了将近1/3。通过对关键配套部件的计划采购管理，通过预测和滚动，它把采购成本从6400万降到了5300万。通过实施ERP系统，企业内部计划运作的体系以后，库存资金的周转天数由28天降到了22天。通过实施全运信息化所有定单审批速度提高，整个流程的速度有个大副提高，定单审批速度由3天降为2天，降为1天。
东风农机是农用机械的前三强，它们在常州，通过实施ERP系统以后，它把供应链进行了整合，实施了供应商代管库存，把它的库存资金降低了50%，降低了4000万。通过内部实施有效的计划体系，内部运作严格按单进行控制，它的交货周期降低了1/3，成本管控效率大大提高，同时它的劳动生产率得到大幅度提高。同时，对仓库组织和车间进行了重组，原来几十个人的仓管人员和车间的统计人员得到了大幅减少，目前只需要4个人左右就可以支撑。这家企业实施ERP系统以后，从04年开始，它的整个销售收入从2亿增长到了将近16亿，发展速度非常快。
更智慧的企业是怎样的呢？我们每位企业的高管都非常希望有一个屏幕或者有些系统让我每天一目了然看到今天某个产品在某个地区，这个时间段的销量是多少，我们也希望看到我正在跟踪的项目目前处于什么状态，它的项目竞争是怎样的，通过这样的分析可以看到项目的进程和收入的机会。作为财务人员也可以很清晰的看到要达成我们的利润目标，要达成我们的净资产收益率，各项费用应该如何进行控制，在这里就可以模拟看得到，这是我们每一个企业的高管人员都非常希望看到的。这样的一个系统能不能实现，其实今天我想告诉大家的是它已经变成了一种现实，我们今天在座的上海普利特的张总一会会跟大家分享他们已经实现了这样一套量化的绩效指标考核体系。我们通过把量化的指标体系支撑我们的决策，让我们能够更快速进行决策，同时提高决策的可靠性和准确性，这就是一个更智慧的企业。
更智慧表现在四个方面：一是工作的智能化。我们建立起这个数字化的经营平台以后，将来可以得到时时的业务数据，企业内部的每个经营管理人员都可以让他的工作决策基于数字来进行。二是业务的推送，今天当某个业务在某个环节某个岗位发生了一个新的业务以后，这个业务在系统内处理完毕以后会推送到你的桌面上，是业务工作来找你，而不是我们以前去找人，这样你可以通过邮件、通过个人工作门户，甚至说通过短信知道有这个事情发生了，需要我去处理，这时候可以大大提高我们整个流程的处理效果。四是关键业务的追踪信息。
流程智能化：一是可以通过关键业务指标分析和追诉分析工作的状态，找到它好与坏的原因，总结成我们的经验马上进行推广。比如在徐家汇的某个专柜化妆品突然卖得很好，一分析，因为我们今天在那搞了促销，分析这个对我们销售有帮助的，徐家汇当天的门店增加了30%，其他地方业绩增加20%，我也可以铺开去。二是基于能力的评价工具，基于这样的评估可以对人员能力和素质进行更好的更准确的分析，把合适的人放在合适的岗位上承担更合适的工作，我们的效率就有更大提高。三是流程业务再造，绩效的可视化，业务绩效、组织绩效、部门绩效、个人绩效都可以通过量化的指标体系进行时时的监控，并在系统内自动获取数据，这样就让我们的绩效可视化。四是知识的体系化，企业内部有很多规范流程，有很多的管理手册，有很多的行业非常好的管理实践，业务模式的创新平台。通过三个平台支撑我们知识的体系化，支撑我们持续的管理创新。
系统内我们建立了学习中心，学习中心里面可以把企业内部各种管理流程、业务规范、制度，以及对于某些问题最好的实践总结出来，变成培训的材料，变成培训的课程。放在系统里面大家共享，这样可以大幅度提高企业员工的能力和素质，他的工作绩效必然会大大加强。基于IT系统可以支撑我们持续的创新，四个方面支撑我们的企业更智慧，让我们的工作更简单，让系统对我们的工作进行支撑，方便我们高效的进行决策。
这是某个管理人员工作的门户，他所关注的指标和任务都可以在这个门户里面推送出来。这是华菱线缆，这张图是神州七号上天翟志刚出舱时的腰带就是这家企业生产的，这家企业主要做电缆的，主要为专业电缆和特种电缆提供产品和服务。它们实施ERP系统以后，建立了一个风险控制系统，这个风险系统是基于电缆的特性做的，因为电缆行业的铜价波动很剧烈，常常是上午接到定单，下午发现这个单子就亏损了。为了控制这个他们建立了风险控制系统，接到定单以后，能够锁定各个环节的成本，包括材料成本、制造、人工费用等等，同步由各部门进行确认，确保每一单按照这个价格接都有利润，每个责任部门环节都有利润，它取得了很好的成绩。定单处理速度由原来5小时变成0.5小时，去年的净利润率接近6%，这个净利率是同行业的2倍还多，去年它做了16亿的销售，净利润达到9千万。交货率提高到99%，库存资金的占用降低了将近1000万，绩效的统计分析一直到车间的个人和各个职能部门只需要2个小时，全部量化考核。每一个业务部门都有内部的责任利润和成本控制体系，让它企业的绩效大幅度提高，它在运营和决策过程中，通过这些量化和智能手段实现更智慧的企业。
企业面对的环境，企业自身的环境是不断发展和变化的，企业不仅仅需要更敏捷更智慧，它还需要更智慧更敏捷的管理创新和改善，信息化的管理其实为我们提供了这样一个可能。大家看到的这张图上是一个循环的过程，最高层面上，我们看到战略管理所需要的绩效指标，监控体系，系统里面也提供了竞争力分析工具，帮助大家进行对标管理，通过体检工具，你提供一些相应的运营指标和数据，可以跟标杆企业，行业平均值进行比较，发现你的问题，进而给你提出某个流程某个领域需要管理优化的建议，如果把这个优化的建议落实到实地上去，企业的绩效就会提升。还有是我们的绩效，标杆的分析，我们把细分行业内部的领先企业指标放进来以后，帮助我们进行详细的指标对比，提高差距分析能力，更好支撑我们的战略目标制订。
运营层面上，我们提供了流程管理工具，提供了流程改善的平台，这就流程改造的平台来支撑企业内部对流程持续不断的优化，这样让我们对市场对客户有一个更好的响应，灵活应对市场的变化，还有我们的量化实施工具，以及科学的实施统计和方法，通过以上这些体系的支撑，为企业提供了信息化管理平台上管理创新的工具和方法，这样让企业基于自身业务的需要，基于战略的需要对运营体系，对日常运作对绩效体系进行不断持续的评估和优化，让企业不断追求卓越，这就是我前面所谈到的，我们能够持续的优化我们的管理，持续改善我们的管理，不断追求卓越。
今天每个企业都处于不同的行业，更敏捷更智慧的企业更需要解决我们的行业问题，今天要让企业的绩效更高，效率更高，其实我们面临很多行业的特性。比如化工企业大宗无聊的计量管理，运输管理，电子行业的改制、大量变更，如何把这些行业的共性问题处理好，这是一个很重要的问题。今天U8提供了十大行业八十个细分行业的解决方案，能支撑企业实施行业化的深入应用和前台应用，让企业能够建立起一体化完整的平台，更好支撑企业的运营。
这是电子行业的一个解决方案，具体方案我不讲了，它一方面解决了我们内部的管理，另外一方面，针对行业内细分产品特性又提出了针对性的解决方案，比如LED的生产，战略管理决策平台方面业提供了相应的解决方案。
重庆灵龙电子是做微特电机的，就做手机、其他电子产品里面小的电机，它的客户是索爱、诺基亚、华为、联想等等这些企业，它属于配套的企业。它通过ERP系统实现快速接单和对定单进行有效跟踪，通过实施ERP系统实现了跟客户通过寄售库存的管理和客户完全衔接。通过供应商代管库存跟它的供应商之间实现无缝的衔接，它的整个经营绩效得到了持续的改善。它的采购周期从15天降到了10天，库存准确率从75%提高到95%。微特电机的管理难度极大，能够实现95%以上的库存率非常不容易。交货周期从7天提高到了3天，这样可以和客户更好的衔接，体现了它的优势。以前按照大定单生产，现在完全按照定单生产，定单成本进行有效跟踪，这两年它销售收入每年增长60%，利润大幅度提高，因为它整个效率提升了，成本降低了。同时，它和大客户的合作关系非常紧密，无论诺基亚还是华为它们任何时候发任何定单来都知道这个定单什么时候可以满足，得到交货，什么时候可以按期交货，答案可以立刻得到。还有我们的化工行业，化工行业的解决方案我不讲了。
我谈一下上海普利特。普利特是做新型塑料的，是为上海大众等等配套的，它们通过实施ERP系统以后，原材料的库存大幅度降低。从7千万降到了2千万，定单审批流程变成了1天，降低了2/3，成本的管理需要两天对几百个品种的物料成本技术精确分析和控制。主要原材料库存周期从7天降到了3天，通过产品分析知道哪个产品更挣钱，实现了产品利益最大化。
服装行业是对速度要求更高的企业，一方面要解决按定单生产全生命周期的管理，保证产品准时交货，另一方面需要对庞大的营销体系，经销商和零售门店进行有效的管控，尤其是对其中的库存要进行有效管控，并进行精确的计划和配送，这样才能获得高额利润，我们提供了这个完整的解决方案。一方面，针对制造提供以定单全生命周期管理的方法进行跟踪，管理整个生产过程。另外方面是对整个营销渠道，包括从终端门店到经销商，到销售分公司到销售总公司，进行全渠道的管控。同时，能把渠道的需求和制造工厂之间进行紧密计划的衔接，这样让整个企业的生产按定单进行驱动，大幅度提高企业对市场响应的速度，做到更智慧更敏捷。
我们来看一个例子，这是南京劲草公司，它是做女装的，女装变化非常快，流行周期非常短，企业的经营难度非常大，需要对市场和客户快速响应，需要物流中心的快速配送和连锁零售，需要全渠道的库存管理。我们帮它建立了统一的ERP系统，解决两个问题，一个是生产工厂的管理系统，一个是分销系统，是一体化的平台。这个平台建立以后，我们见到了这些效益。它是纵深的产业链整合，基于自己对流行元素的理解设计产品以后，快速做出产品在它自有渠道体系里面进行试销，抓到销售数据以后再安排大货量生产，这样可以更好把握流行市场的机会，提高产品投放的准确率。它180家门店建立了全渠道的库存管理，每天产品库存数据全部时时掌控，这样防止了产品的呆滞库存，建立了VIP客户的管理，让所有的优质客户都可以得到更好的服务，它的产销是一体化，这样可以让它快速发展，真正做到更智慧更敏捷。
中国企业转型过程中，有更多企业通过信息化管理实现了更智慧更敏捷，我相信在座的每一位企业也正在进入这个行列，或者已经在路上。要实现更智慧更敏捷，重塑企业的核心能力，用友公司今天发布了新的U8V890，它是重塑企业核心能力管理的利器。
今天企业需要的ERP系统和过去已经有所差别了，我们的目标在发生变化，我们的应用在进行转型，今天我们不再是简单的服务驱动，而是业务驱动到战略驱动，能够支撑企业在战略管理、职能管控和运营管理三个层面一体化、信息化的平台全面支撑我们企业的解决方案。我们本身的产品也在发生很大变化，随着企业的管理需求扩展到了从战略到运营三个层面，我们的管理侧重点也在发生变化，除了内部的统一以外，还需要与外部供应商、伙伴加强互动和整合，设计也要整合。我们覆盖的范畴从单一的企业内部活动走向内外融合，协调融合单一企业以及相关外部组织的关键活动实现产业的整合，第四个，计划执行层面上，我们以前更多是内部计划，今天必须在做好内部计划的同时，要跟外部的协作计划执行和监控以及针对营销渠道的物流配送计划纳入进来，是一个全局的计划管控。这样才能实现有效的供应链协同和整合，让企业更有竞争力。今天我们的流程改善一方面提供的非常好的实践，提供流程模型化，也提供了流程指标库，不仅有流程，还有每个流程的绩效指标。同时，还提供了UAP自主开发的平台，让客户根据需要动态优化我们的流程，这样可以让企业运作得更好。
今天我们提供多角色多业务主题的平台，报表模板和能力分析工具，让企业内部各级管理人员尤其中高层能够更好获得量化的数据支撑和结构化决策的能力。技术层面应用部署方面我们也提供了更多的支撑平台，比如个人工作平台，上面可以把我们的业务活动和其他关心问题整合在一起改进我们的体验，还有我们的支撑界面和其他系统等等方面，真正支撑我们企业建立起一个一体化整合的完整覆盖企业从战略到职能管控到运营层面全面的运营平台，帮助我们企业构建我们的数字化决策。这个平台包括三个方面，第一就是敏捷的经营管理，第二，针对细分行业提供了丰富的行业非常好的实践。第三，创新的智慧管理系统来适应我们企业从战略到职能管控到运营管理的信息化管理需要。
要创建一个敏捷智慧的企业非一日之功，需要根据企业所处阶段整体规划逐步实施并进行持续改善才能真正做到更智慧更敏捷，并在实施过程中建立起企业自身的管理创新能力，让企业自身根据公司业务发展的需要，企业业务发展的需要和外部市场的变化进行灵活的创新局部的改进，这样我们的企业才能更智慧更敏捷。
我们要通过信息化重塑企业的核心能力，我们还需要注意一些问题，有四点建议跟大家分享。第一，ERP规划阶段有目标可衡量，第二，充分选择好的合作伙伴作为你长期管理创新的合作伙伴，而不是简单选择一个技术型软件系统就OK了，第三，内部组织资源要到位。第四，要把非常好的实践和创新实践融合到一起，这样才能真正解决流程中的问题。
ERP的实施阶段，一定要对业务流程有模型参考，针对细分行业的帮助，不仅仅是通过ERP把管理的流程、数据、知识全部沉淀下来转移到企业内部去，为我们进行持续创新打下良好基础。系统上线以后需要进行持续的评估和改善，这时候要建立起内部的指标体系，有量化的价值评估平台和工具，还有管理改善的平台，通过和外部厂商长期合作伙伴的合作，以及我们自身内部具有的能力进行管理的持续创新，而不是系统上线就OK了一蹴而就，如果不能持续的优化，其实它很难适应我们发展的需要，甚至有时候成为我们发展的瓶颈，这样才能实现更智慧更敏捷的企业，这样的企业也具备更智慧更敏捷的持续管理创新能力。
今天，中国的企业面临新的三十年黄金发展期，我们又站在一个新的起点上，如何去抓住发展的机遇，如何去更好做大做强，这是我们每个企业家和管理人都在思考的问题。我们的答案是通过信息化管理的实施可以帮助中国企业实现更智慧更敏捷。中国的企业要获得更好的发展，要抓住新三十年的发展机遇就需要更智慧更敏捷，用友U8愿意跟大家一道携手共进，为大家的发展助一臂之力。最后再次感谢各位朋友的光临，也祝大家今天下午有收获，谢谢大家！
