【IT168 上海报道】2009年10月23日，用友软件股份有限公司在上海召开“信息化重塑企业核心能力峰会”，发布U8新产品 U8V8.90。围绕着“更敏捷更智慧”的主题，顶尖流程管理专家、管理技术专家、管理信息化专家及多位知名企业的高管进行了深入地探讨，引起了来自上海各行业300多位嘉宾们的共鸣，引发大家以更多维度和状态审视经营管理中的问题。
用友U8新版V8.90发布
今天，不管这个飞速变化的世界是继续衰退还是繁荣，作为一个企业，向它的客户提供更快、更好的产品与服务，显然是它必须具备的能力，也是它得以生存的根本。企业应当比竞争对手做的更好、更快，只有如此，此能力才能转化为核心竞争力。现在，中国企业不仅需要一个基于历史角度纵向的自我度量，还需要一个基于市场空间横向的竞争比较。我们降低成本也仅仅取得了竞争的入场券，但仍不足够。中国企业在市场响应速度与客户服务水平方面与世界水平差距明显，信息的智能化处理分析能力已经企业成长与发展的瓶颈。
会场现场
在新环境下，中国企业保持既有优势的同时，打造全新竞争力，是未来成败的关键。调查显示，中国企业的外部环境可以用两个词来形容：复杂和多变。复杂，企业必须面对众多的、前所未有的问题和矛盾，需要企业家更智慧的面对。多变，这些问题和矛盾在短时间内集中爆发，需要更敏捷的动作。中国企业，需要更敏捷、更智慧。敏捷的企业，能快速的响应，有效的动作；智慧的企业，能洞察市场，卓见未来，明晰方向。
用友软件股份有限公司高级副总裁章培林
峰会上，用友软件股份有限公司高级副总裁章培林发表了《中国企业需要更敏捷、更智慧》的主题演讲。他指出，“当前，中国企业在市场响应速度与客户服务水平方面与世界水平差距明显，中国企业的低成本之路还能走多远，中国企业需要更敏捷、更智慧。”他深刻诠释了“敏捷”和“智慧”的意义。企业的“敏捷”需要具备速度、柔性、延展性。具体来说，中国企业对市场信息的获取能力、工人技能与制造业精神、物流保障等方面的速度还不够快，内外部协作缺乏延展性……“中国企业迫切需要通过信息系统建立一个接口统一的，运用体现大制造与更高级的制造服务模式的管理工具来武装自己，更敏捷、更智慧是中国企业的必然选择。”章培林还给出了重塑中国企业竞争力路线图和复杂多变环境下的敏捷与智慧策略。而用友支持企业把商业构想转化为真实场景，向企业提供具备智慧能力的工具和服务。
中国制造业信息化专家杨杰峰
中国制造业信息化专家杨杰峰在《敏捷运营 智慧决策》的演讲中发布了中国企业敏捷报告，针对敏捷的企业，如何实现降低成本高可靠地敏捷经营，展示了基于敏捷的管理架构与解决方案；对于智慧的企业方面，他分析中国企业决策现状，提出企业关键管理领域的智慧管理方法，展示了智慧管理IT架构与方案。
嘉宾互动
另外，多位知名企业高管就“如何使我们的企业更智慧、更敏捷”的话题进行了互动对话，包括上海普利特复合材料有限公司、上海斯买特实业有限公司、飞雕电器、上海万象汽车制造有限公司副总及CIO们，他们关注创新的起点，探讨企业敏捷和智慧之路，带给现场嘉宾企业管理的亲身体验，迸发思想火花，引发在场嘉宾们深层次的思考。
U8 V8.90版闪亮发布
此次峰会最大的亮点就是全新推出的U8 V8.90版，用友U8是一款被誉为中国ERP普及旗舰的ERP软件。此次推出的U8 V8.90版，基于微软.net平台，支持64位处理运算技术，完全兼容微软最新Windows7系统。拥有多项国内第一、多项独创技术的U8 V8.90，是一款具有世界水准的中端管理软件。它完整涵盖了财务管理（含成本、预算）、人力资源、供应链、生产制造、分销零售、CRM、绩效管理、质量管理、协同办公等应用领域。U8 V8.90的发布把中国ERP软件发展引领到一个崭新时期!
用友U8 V8.90以先进的开发技术、成熟的软件平台、极丰富的行业非常好的实践，对多种制造模式提供更加广泛的支持，协助企业自主构建宽深完整的绩效体系，让中国企业更敏捷、更智慧地改善自身的业务流程、建立高效的运营组织，提高运营效率和市场的响应速度。
在过去，用友U8一直以应用细腻、易用好用的形象出现在客户面前。它背后的支撑，是锐意进取的工程师文化和新技术的不断融合。经过12年的发展，今天的U8已经从单一应用单一架构发展为复合应用多层架构。用友U8 V8.90拥有多项国内第一和多项独创技术。它是国内知名解决了多种语言融合使用的产品，即在U8可以以中文或多语言形式运行在各种语言的操作系统之上。当微软推出64位操作系统时，U8在第一时间内就进行了适配，对64位操作系统、数据库系统的适配使U8在计算能力上有了巨大的飞跃，有力的保证了U8客户高速增长的并发需求。在国际最权威的HP软件压力实验室的测试结果显示，用友U8能够支持超过1000个并发的应用负荷，完全支持企业广域部署和大规模应用。早在Windows7的测试阶段，用友就与微软针对Windows7的新特性进行了开发，在U8 V8.90产品中可以清楚的看到与Windows7新特性匹配的诸多应用，尤其在交互及UI层面发生了巨大的改变。正是基于先进开发技术与成熟软件平台，U8已经脱胎换骨，U8 V8.90完全超越了以往的产品，从应用到技术均达到世界水准。
完整覆盖
用友U8 V8.90在管理深度和覆盖广度有巨大改变，更加贴近中国企业现实的管理需求。用友U8 V8.90拥有包括PLM、CRM、协同在内的120多个模块，更多行业专版产品及解决方案，200余个行业的精细化管理解决方案，全面支持大规模定制、柔性自动化制造、敏捷协同制造、精益生产、快速重组制造等多种制造模式，更可支持制造+多级渠道、制造+3PL、制造+服务管理、制造+供应商物流管理等多种制造服务模式，帮助中国企业由单一制造向制造+服务模式快速转型。它的B2B和B2C门户，是国内知名即兼容VB客户端也兼容.net客户端的产品，完全支持您及您的供应链伙伴按需进行门户装配，帮助企业对供应链进行横向一体化的业务整合，打造更敏捷的供应链。
智慧决策
用友U8 V8.90是拥有8个企业管理领域数百个关键绩效指标的智慧管理系统，帮助企业充分利用已有海量数据资产，使用先进的业务模型、分析决策模型、绩效模型、指标库，进行智慧分析，为科学决策提供有效全面的支撑。不仅如此，管理者还可以依托此平台，快速自主搭建企业独有的绩效考核体系，并以多种预警方式实施掌控业务过程，成为真正的高绩效企业。
全面管控
用友U8 V8.90也是国内第一款完整支持COSO标准的管理软件，它向企业提供纵向制约与横向制衡的立体管控体系，实现资金、成本、预算、质量的全面精细化管理，全面控制经营风险，有效降低成本。在融入先进成本管理思想同时，更置入符合中国企业管理需要的成本管理模型，支持多种成本分析及核算模式。其质量管理模块完全符合国际标准要求，更贴近医药、食品、电子等多个行业的特殊需求，帮助您建立面向行业的质量管控体系。
管理创新
用友U8 V8.90的流程配置器与工作流管理，是国内ERP中第一款基于BPEL标准的工作流平台，用友U8在此标准上建立的U8PDL语言拥有自主知识产权。更具创造性的是用友U8团队还扩展了此标准，设计了适合国情的先进补偿机制，这一切均为企业拥有更高柔性提供了可靠的技术保障。它也是国内第一款完全基于ERP进行目标管理和流程再造与优化的管理软件。用友U8 V8.90业务流程库拥有多达800余个非常好的业务实践，流程配置系统更支持企业完全自主组建数千个个性化工作流程。企业不仅可以使用系统内置的非常好的业务实践，也可以完全摆脱对厂商的依赖，依托用友U8V8.90领域智慧系统提供的数百个管理指标库，进行多维度的比较、分析、预测，进而建立并设定改善目标，围绕目标更加智慧地完善现有业务流程，进行流程创新、业务模式创新，帮助企业真正轻松实现管理创新。
资产整合
用友U8 V8.90创造性的将SOA技术用于对客户最有效、最实用的方向。基于SOA架构的企业服务总线技术的用友U8 V8.90，是一个真正开放的应用软件系统。它可以敏捷的与不同网络平台、各种异构系统、不同的数据系统对接，满足了企业对现有IT资产迅速整合的需要。企业无需重新购买已有适用的应用软件，用友U8 V8.90可以快速实现该系统的交互。
科学诊断
用友U8 V8.90还开创性的发布了企业竞争能力与健康状况诊断分析工具。用友U8 V8.90也由此成为国内第一款向客户提供全程管理咨询与价值实现服务的管理软件与解决方案。企业竞争能力与健康状况诊断分析工具，由主观和客观评估两个组件构成，基于四个象限，结合近万个最新的绩效标杆指标和国内管理研究的最新成果，对企业进行全面科学的诊断，让企业能够智慧的自主评估能力，并藉此确定明确的经营管理改善目标。
随着今天用友U8 V8.90盛大发布，更敏捷 更智慧—用友U8V8.90全国巡演会也正式拉开序幕。它将以管理者视角、应用者视角、创新实践视角全景展示这一开创性的产品与方案，此次巡演将历时三个多月，遍及全国200多座大中城市，为广大企业用户带来信息化与工业化完美融合的管理应用体验。
当中国企业拥有敏捷与智慧之后，混沌与复杂的商业世界会显得无比清晰与简洁。这一切均源自敏捷和智慧的企业管理软件。今天，用友软件发布U8新产品，它是集智慧与敏捷于一身的管理软件，是用友公司献给共和国六十周年诞辰的礼物，也是支持中国企业前进的力量。
主持人：现在外部环境复杂和多变。复杂，面对前所未有的问题和矛盾需要企业更智慧的面对。多变，问题和矛盾迅速集中爆发，需要企业更敏捷的响应。下面有请用友软件股份有限公司高级副总裁章培林先生发表主题演讲，中国企业需要更敏捷更智慧，有请章总。
章培林：尊敬的各位来宾，客户朋友们，媒体界的朋友们，大家下午好！
非常高兴来到美丽的上海参加今天的发布会，今天探讨的话题是中国企业需要更敏捷更智慧。我想用一个简短的故事做开场。我们有一个客户曾经接待过一个美国企业家，美国企业家在中国走访了以后对他说了一句话，叫做：在中国最可怕不是大象，是那些快速灵活的羚羊和聪明的猴子。大家都知道羚羊是快速灵活的象征，它每小时可以跑90公里，虽然没有猎豹跑得快，但它有快速的转向能力，猴子具备对瞬间威胁的洞察能力，并及时采取行动。今天在我们企业界又何尝不是如此呢，今天不仅仅需要大，活得最长久的是能够实现纵向核心能力不断深化和发展，并能够去开展敏捷有效外部协同的企业。这样的能力是企业核心能力重塑的重要内容。
整个经济形势在不断好转，昨天发布中国三季度的GDP增长已经达到了9%，今年1到9月份的GDP增长达到7.7%，整个经济在好转。但是经济这次金融危机以后，很多事情发生了根本的改变。今年6月份，麦肯锡发了一篇研究报告显示，金融危机以后，全球的经济形势就是一句话：全球的经济秩序在重建。表现在八个方面：第一，资源很紧张。水、能源、铁矿等等非常紧张。第二，全球化发展的势头受到阻碍，美国、欧洲贸易保护主义重新抬头。第三，企业遭遇到信任危机。华尔街的金融企业拿的最终利润引发了金融危机，让更多人思考企业的社会责任。第四，政府更加强势，对经济和产业的管控力度越来越大。第五，亚洲崛起。第六，客户的消费模式也在改变。第七，产业整合趋势越来越大，第八，行业持续创新，像新能源、生物产业不断发展。
经历了这次转型危机以后，中国的企业也面临很多问题，中国的企业也在思考在行动自己的转型升级。今天中国企业面临六大转型问题，第一，定单规模愈来愈小，交货期越来越短，定单数量很有限，由于国外需求下降，企业为争取有限的定单打得头破血流，竞争越来越惨烈。第二，原材料价格的剧烈波动让企业感受到很大的经营压力，第三，资金非常紧张，融资困难，销售不畅，甚至有产品的积压，让企业资金面临严重短缺情况。第四，人力资源成本持续上升，企业转型需要高素质的关键人才短缺。第五，产品研发投入要求持续加强，企业创新能力不足，同时面临外部环境的压力，碳排放等等，还有一些新法规标准要求，企业在研发方面需要不断加大投入。第六，中国企业经营风险控制的意识、控制能力和控制工具都不能很好的解决我们面临的问题，导致我们经营中面临很多困难。经历了这场危机之后，企业在信息化管理的期望值也发生很大变化。
大家在屏幕上看到的是全球著名咨询公司调查全球CIO的报告，这个报告里面，我们明显看到排在前三位的企业对IT的商业期望第一位是要改善现有的运作效率和效益。第二位和第三位是减少企业的成本，改善企业的绩效。我想在座的企业也是这样的想法。
外部环境我们虽然面临很大压力，但也是我们的机遇。也许我们认为所有的问题都是外部环境造成的，其实仔细思考一下，我们发现更多原因在于我们自身。海尔的董事长张瑞敏说，所有的问题都不是冬天造成的，都是自身的问题，每天都要提前做好准备。海尔从去年到今年无论是销售幅度还是利润都有很大的增长，他们主要是做内销的，就活得很好。
就外部而言，现在我们整体的需求结构在变化，外需在减少，内需在加强。我们竞争的压力越来越大。2008年，全球商业咨询公司了一个调研，把美国成本假设为100%，中国现在相当于95%，墨西哥是75%，也就是说中国企业正在丧失其相对其他低成本国家的优势。但我们反观中国企业也有很多优势。经过三十年的发展，我们通过低成本低价格的优势完成了我们的积累。同时，这过程中，我们的装备工艺也有很大提高，当然也面临更多挑战。这样的挑战下我们是不是没有路呢？答案是明确的，前段时间中央台播放了“中国制造”的片子，我们截取了一段录像，请大家欣赏一下。
刚才大家看到的是我们模具行业，我们有很先进的装备，甚至可以说是世界水平的装备，我们也有不错的工艺，但我们还有20年距离，为什么？我们缺什么？其实我们缺的就是两点，第一，有效的管理；第二，高效的制造精神，甚至可以说是一种文化。精益求精不断追求卓越制造的精神，虽然我们存在差距，但我们也看到我们有良好的发展基础，我们有非常好的发展前景。
这次金融危机中，我们看到很多企业在行动，今天的企业愈来愈快速分化，活着没有倒下的企业他们在做两件事，第一件就是主动转型升级。第二，更加切实重视技术进步和内部的管理，练好内功，加强管理，重塑企业的核心能力。
这次转型中，我们企业通过自己实践也摸索出了六条升级途径，第一是从外销到内销，内外销并举，有很多内销和外销的业务同时做的企业在这次金融危机中得到了更好的发展。昨天我们宁波有一个客户是做文具的，他今年1到9月份的销售收入同比增长13%，他的净利润率提高了1倍。他的业务结构80%是内销，20%是外销，得到了一个很好的发展。当然还有一些纯做外销的企业，去年的销售收入是15亿，今年1到9月份变成了4个亿。第二个转型升级的途径是从代工到研发做自主品牌，我们也有很多客户在做这样的实践。第三，从产业链低端向产业链的高端发展，通过提供差异化的产品和服务获取更多的价值，走向产业链的高端。第四，从制造延伸到服务，通过“产品加服务”整体的解决方案来获取更高的附加值，获得更好的发展。第五，整合产业链资源，重新定义行业标准。第六，从粗放的经营到精细化的管理，向控制成本控制企业的运营获得更好的利润。比如像我们后面会分享的案例普利特。
一般的企业都经过三个模式，第一个以生产为主，单一产品靠量产，靠价格优势、成本优势获取利润。第二，持续扩大产品线，通过产品创新获得更好的成长，获得更多的利润来发展自己。今天随着技术进步，随着IT技术进步，企业也在不断探索商业模式的创新，公司愈来愈重型化，但是管理愈来愈轻型化，像沃尔玛通过不断扩大它的超市门店，通过全球采购，通过后台的技术对商品进行每天时时分析，找到最适销对路的产品，以最低的价格和最好的服务提供给客户，还有像阿里巴巴这样的模式。纵观这些经营模式，我们发现无非是围绕三个核心的要素组织和配置我们的资源。一是我们的任务、绩效，为客户提供什么样的产品和服务。二是我们的组织，安排什么资源建立什么业务运营单元提供这样的产品和服务呢，能否有效支撑我们的任务呢。三是流程，通过规范流程来增加更多的附加价值，为客户提供良好的产品和服务，更好满足客户的要求，降低我们的运营成本，获得更大的增加值。
今天中国的企业在重塑我们的核心能力方面，通过信息化管理，我们需要围绕着三个关键要素，就是我们的绩效、组织、流程来重塑我们的核心能力，让我们的企业更加敏捷，更加智慧。一句话：重塑企业的核心能力，需要更敏捷更智慧。
更敏捷更智慧的企业到底是怎样的？一个更敏捷更智慧的企业需要为客户提供更好的产品和服务，需要更短的交付周期，需要更好更少的库存，需要更好的品质，需要更低的成本，这样的企业今天已经不再是企业内部的销售、开发、设计、计划、制造、库存和采购范畴，它已经扩大到了外部所有跟它有业务关联的单元。比如说针对客户我们要建立起的客户互动和管理平台，比如客户关系的管理，B2C、B2B的门户，我们还需要供应链的整合，通过供应链的计划，比如通过寄售，通过供应商管理库存，通过制造的协同等等整合资源，解决发展的问题。增加供应商的评估，和供应商的有效协同，面向客户、经销商、代理商的分销渠道，门店的管理系统，还要符合外部国家监管的法规要求以及行业的标准。比如像企业内控的规范，质量监督体系的融合，管理要涉及到方方面面建立起全面精细管理的过程，企业才能运作得更好，更敏捷更智慧。
更敏捷更智慧的企业有三个核心特征：
第一，我们需要敏捷灵活的过程管理与高绩效运营。它包括敏捷的运营，比如我们内部的管理体系，跟供应商的流程。灵活相应客户的变化和市场需求变化，能不能以更快的速度满足客户个性化的需求，我们的制造体系和供应链体系能不能支撑大规模满足客户个性化的需求，建立起大规模定制服务系统，我们能否用更短的速度更短的周期，比对手更快的速度提供新的产品。服装行业最早抓住流行元素最早把产品推向市场可以获得更多的利润，市场发生变化的时候我可以快速重组内部的生产满足市场的需求。流程管控上需要更精细，更高效率。
第二，决策层需要可视化智能化的管控及科学决策分析。我们需要各类经营数据的及时反馈，需要量化的指标，可以对企业运营的各个方面无论是组织的绩效还是个人的绩效和企业整体的绩效都需要做到量化和可视化。工作的时候，我们希望有更多的预警帮助，更多的推送，不是让人找工作，而是让工作找到你，做到这样的话，流程的速度就会大大提高。也需要共享知识的体系化，每个人做相应业务的时候有很多经验和知识，企业内部也有很多流程法规，这样一些流程法规商业知识，它能不能在企业内部建立起一个系统化的体系，让有权限需要的人去学习、分享，而不是说总要等到公司组织一个培训大家才去掌握这些东西，它需要一个知识共享体系化。还有就是决策智慧化，通过一系列的量化数据来支撑我们的决策，改变过去凭感觉、凭经验的决策，能把凭感觉凭经验的决策逐渐转变成半结构化的决策和结构化的决策，这样我们就可以做到可视化、智能化的管控，做到科学的决策分析。
第三，战略层面上，我们需要进行知识管理并持续改善创新。改进我们的经营管理和战略管理来提高我们的核心能力，今天的企业面临的外部环境是复杂和多变的，我们必须随时捕捉到外部市场竞争对手和业务系统中出现的各种问题，进行自适应的调整，也就是说企业自己要具备在经营管理流程等等方面，企业业务方面具备自我创新能力，这样能更好应对外部市场的变化，抓住发展的机遇。这时候我们需要这种创新能力，这种创新能力在信息化管理的支撑下是可以建立起创新型的工具和科学方法支撑我们的经营管理创新，让我们的企业更敏捷更智慧。
“更敏捷”包括四个方面。第一个是敏捷的管控，今天的企业为了能够更有效地去反映市场响应客户需求需要行动，同时需要达成我们的经营业绩目标，我们需要内部在各类活动方面能够更有效地去管控我们的业务活动，需要建立起有效的责任组织，需要让我们的流程符合相应的行业质量标准、规范，企业的管理规范。第二，我们需要敏捷的绩效管理。我相信在座的企业都希望跟我一样，我也经常在想一个事情，我所领导的团队，下面的每个人，每个业务单元他们每天工作完了以后他的绩效到底如何，我能不能把现在我们确定的季度绩效考核，半年度绩效考核转变成每天绩效指标的监控，及时发现问题以后可以跟相关的业务负责人或者是员工进行沟通，从而去解决存在的问题，让个人的绩效和组织的绩效始终保持在我们所计划的方向和路线上往前进，做到持续的改进呢？这是我们期望实现的敏捷的绩效管理，今天我们的系统可以做到每个员工工作完了以后，可以根据已经规划好的绩效指标在系统里面得到每天的工作结果。比如我们车间的工人，他生产完了以后，当天工作完了以后，一旦他把完工的数据确认到数据里面去以后他就知道我今天工作了八个小时，做了五百件什么产品可以拿多少工资多少奖金；我的某个职能管理员或者业务人员说我今天去拜访客户，拜访了八个，里面的机会是多少，老板可以直接看到，发现重要的项目机会就可能有人直接来进行辅导，针对性的指导，让我们的员工做更好的跟进，整体的绩效就提升。敏捷的绩效管理可以针对个人绩效、组织绩效、业务绩效进行时时的监控与管理，并能够从系统里面自动获取数据来形成量化的指标。
敏捷的制造，今天的企业需要更好满足市场的需要，我们需要建立多计划多制造的模式来适应绩效管理。针对个性化的生产需要可以进行项目型的制造，按定单设计。敏捷的供应链，无论是具有核心地位的主机厂商企业，还是配套企业，需要对你供应链进行透视管理协同管理，可以看到供应商的库存看到供应商的生产计划，看到你所下达的定单完成程度，把这些信息装进来以后纳入到你的运营管控体系里面去进行更有效的决策，这就提高整个供应链的反映速度，更好去响应市场的需要。通过分销体系更好管控我们的经销商和门店，掌控全局的库存，掌握到最终端每个产品的销售数据，据此进行各类分析，制订你相应的行动计划，对这些需求进行更好的相应。通过一系列供应链的管理，B2B、B2C的门户协同和计划管控建立起敏捷的供应链管理。
更敏捷企业的几个案例，首先看亚星客车，这是一家上市公司，是国内做汽车的前三大企业，它们通过需求变更同步实现向按订单的设计和排产管控整个企业，交货周期从45天降到了35天，降低了将近1/3。通过对关键配套部件的计划采购管理，通过预测和滚动，它把采购成本从6400万降到了5300万。通过实施ERP系统，企业内部计划运作的体系以后，库存资金的周转天数由28天降到了22天。通过实施全运信息化所有定单审批速度提高，整个流程的速度有个大副提高，定单审批速度由3天降为2天，降为1天。
东风农机是农用机械的前三强，它们在常州，通过实施ERP系统以后，它把供应链进行了整合，实施了供应商代管库存，把它的库存资金降低了50%，降低了4000万。通过内部实施有效的计划体系，内部运作严格按单进行控制，它的交货周期降低了1/3，成本管控效率大大提高，同时它的劳动生产率得到大幅度提高。同时，对仓库组织和车间进行了重组，原来几十个人的仓管人员和车间的统计人员得到了大幅减少，目前只需要4个人左右就可以支撑。这家企业实施ERP系统以后，从04年开始，它的整个销售收入从2亿增长到了将近16亿，发展速度非常快。
更智慧的企业是怎样的呢？我们每位企业的高管都非常希望有一个屏幕或者有些系统让我每天一目了然看到今天某个产品在某个地区，这个时间段的销量是多少，我们也希望看到我正在跟踪的项目目前处于什么状态，它的项目竞争是怎样的，通过这样的分析可以看到项目的进程和收入的机会。作为财务人员也可以很清晰的看到要达成我们的利润目标，要达成我们的净资产收益率，各项费用应该如何进行控制，在这里就可以模拟看得到，这是我们每一个企业的高管人员都非常希望看到的。这样的一个系统能不能实现，其实今天我想告诉大家的是它已经变成了一种现实，我们今天在座的上海普利特的张总一会会跟大家分享他们已经实现了这样一套量化的绩效指标考核体系。我们通过把量化的指标体系支撑我们的决策，让我们能够更快速进行决策，同时提高决策的可靠性和准确性，这就是一个更智慧的企业。
更智慧表现在四个方面：一是工作的智能化。我们建立起这个数字化的经营平台以后，将来可以得到时时的业务数据，企业内部的每个经营管理人员都可以让他的工作决策基于数字来进行。二是业务的推送，今天当某个业务在某个环节某个岗位发生了一个新的业务以后，这个业务在系统内处理完毕以后会推送到你的桌面上，是业务工作来找你，而不是我们以前去找人，这样你可以通过邮件、通过个人工作门户，甚至说通过短信知道有这个事情发生了，需要我去处理，这时候可以大大提高我们整个流程的处理效果。四是关键业务的追踪信息。
流程智能化：一是可以通过关键业务指标分析和追诉分析工作的状态，找到它好与坏的原因，总结成我们的经验马上进行推广。比如在徐家汇的某个专柜化妆品突然卖得很好，一分析，因为我们今天在那搞了促销，分析这个对我们销售有帮助的，徐家汇当天的门店增加了30%，其他地方业绩增加20%，我也可以铺开去。二是基于能力的评价工具，基于这样的评估可以对人员能力和素质进行更好的更准确的分析，把合适的人放在合适的岗位上承担更合适的工作，我们的效率就有更大提高。三是流程业务再造，绩效的可视化，业务绩效、组织绩效、部门绩效、个人绩效都可以通过量化的指标体系进行时时的监控，并在系统内自动获取数据，这样就让我们的绩效可视化。四是知识的体系化，企业内部有很多规范流程，有很多的管理手册，有很多的行业非常好的管理实践，业务模式的创新平台。通过三个平台支撑我们知识的体系化，支撑我们持续的管理创新。
系统内我们建立了学习中心，学习中心里面可以把企业内部各种管理流程、业务规范、制度，以及对于某些问题最好的实践总结出来，变成培训的材料，变成培训的课程。放在系统里面大家共享，这样可以大幅度提高企业员工的能力和素质，他的工作绩效必然会大大加强。基于IT系统可以支撑我们持续的创新，四个方面支撑我们的企业更智慧，让我们的工作更简单，让系统对我们的工作进行支撑，方便我们高效的进行决策。
这是某个管理人员工作的门户，他所关注的指标和任务都可以在这个门户里面推送出来。这是华菱线缆，这张图是神州七号上天翟志刚出舱时的腰带就是这家企业生产的，这家企业主要做电缆的，主要为专业电缆和特种电缆提供产品和服务。它们实施ERP系统以后，建立了一个风险控制系统，这个风险系统是基于电缆的特性做的，因为电缆行业的铜价波动很剧烈，常常是上午接到定单，下午发现这个单子就亏损了。为了控制这个他们建立了风险控制系统，接到定单以后，能够锁定各个环节的成本，包括材料成本、制造、人工费用等等，同步由各部门进行确认，确保每一单按照这个价格接都有利润，每个责任部门环节都有利润，它取得了很好的成绩。定单处理速度由原来5小时变成0.5小时，去年的净利润率接近6%，这个净利率是同行业的2倍还多，去年它做了16亿的销售，净利润达到9千万。交货率提高到99%，库存资金的占用降低了将近1000万，绩效的统计分析一直到车间的个人和各个职能部门只需要2个小时，全部量化考核。每一个业务部门都有内部的责任利润和成本控制体系，让它企业的绩效大幅度提高，它在运营和决策过程中，通过这些量化和智能手段实现更智慧的企业。
企业面对的环境，企业自身的环境是不断发展和变化的，企业不仅仅需要更敏捷更智慧，它还需要更智慧更敏捷的管理创新和改善，信息化的管理其实为我们提供了这样一个可能。大家看到的这张图上是一个循环的过程，最高层面上，我们看到战略管理所需要的绩效指标，监控体系，系统里面也提供了竞争力分析工具，帮助大家进行对标管理，通过体检工具，你提供一些相应的运营指标和数据，可以跟标杆企业，行业平均值进行比较，发现你的问题，进而给你提出某个流程某个领域需要管理优化的建议，如果把这个优化的建议落实到实地上去，企业的绩效就会提升。还有是我们的绩效，标杆的分析，我们把细分行业内部的领先企业指标放进来以后，帮助我们进行详细的指标对比，提高差距分析能力，更好支撑我们的战略目标制订。
运营层面上，我们提供了流程管理工具，提供了流程改善的平台，这就流程改造的平台来支撑企业内部对流程持续不断的优化，这样让我们对市场对客户有一个更好的响应，灵活应对市场的变化，还有我们的量化实施工具，以及科学的实施统计和方法，通过以上这些体系的支撑，为企业提供了信息化管理平台上管理创新的工具和方法，这样让企业基于自身业务的需要，基于战略的需要对运营体系，对日常运作对绩效体系进行不断持续的评估和优化，让企业不断追求卓越，这就是我前面所谈到的，我们能够持续的优化我们的管理，持续改善我们的管理，不断追求卓越。
今天每个企业都处于不同的行业，更敏捷更智慧的企业更需要解决我们的行业问题，今天要让企业的绩效更高，效率更高，其实我们面临很多行业的特性。比如化工企业大宗无聊的计量管理，运输管理，电子行业的改制、大量变更，如何把这些行业的共性问题处理好，这是一个很重要的问题。今天U8提供了十大行业八十个细分行业的解决方案，能支撑企业实施行业化的深入应用和前台应用，让企业能够建立起一体化完整的平台，更好支撑企业的运营。
这是电子行业的一个解决方案，具体方案我不讲了，它一方面解决了我们内部的管理，另外一方面，针对行业内细分产品特性又提出了针对性的解决方案，比如LED的生产，战略管理决策平台方面业提供了相应的解决方案。
重庆灵龙电子是做微特电机的，就做手机、其他电子产品里面小的电机，它的客户是索爱、诺基亚、华为、联想等等这些企业，它属于配套的企业。它通过ERP系统实现快速接单和对定单进行有效跟踪，通过实施ERP系统实现了跟客户通过寄售库存的管理和客户完全衔接。通过供应商代管库存跟它的供应商之间实现无缝的衔接，它的整个经营绩效得到了持续的改善。它的采购周期从15天降到了10天，库存准确率从75%提高到95%。微特电机的管理难度极大，能够实现95%以上的库存率非常不容易。交货周期从7天提高到了3天，这样可以和客户更好的衔接，体现了它的优势。以前按照大定单生产，现在完全按照定单生产，定单成本进行有效跟踪，这两年它销售收入每年增长60%，利润大幅度提高，因为它整个效率提升了，成本降低了。同时，它和大客户的合作关系非常紧密，无论诺基亚还是华为它们任何时候发任何定单来都知道这个定单什么时候可以满足，得到交货，什么时候可以按期交货，答案可以立刻得到。还有我们的化工行业，化工行业的解决方案我不讲了。
我谈一下上海普利特。普利特是做新型塑料的，是为上海大众等等配套的，它们通过实施ERP系统以后，原材料的库存大幅度降低。从7千万降到了2千万，定单审批流程变成了1天，降低了2/3，成本的管理需要两天对几百个品种的物料成本技术精确分析和控制。主要原材料库存周期从7天降到了3天，通过产品分析知道哪个产品更挣钱，实现了产品利益最大化。
服装行业是对速度要求更高的企业，一方面要解决按定单生产全生命周期的管理，保证产品准时交货，另一方面需要对庞大的营销体系，经销商和零售门店进行有效的管控，尤其是对其中的库存要进行有效管控，并进行精确的计划和配送，这样才能获得高额利润，我们提供了这个完整的解决方案。一方面，针对制造提供以定单全生命周期管理的方法进行跟踪，管理整个生产过程。另外方面是对整个营销渠道，包括从终端门店到经销商，到销售分公司到销售总公司，进行全渠道的管控。同时，能把渠道的需求和制造工厂之间进行紧密计划的衔接，这样让整个企业的生产按定单进行驱动，大幅度提高企业对市场响应的速度，做到更智慧更敏捷。
我们来看一个例子，这是南京劲草公司，它是做女装的，女装变化非常快，流行周期非常短，企业的经营难度非常大，需要对市场和客户快速响应，需要物流中心的快速配送和连锁零售，需要全渠道的库存管理。我们帮它建立了统一的ERP系统，解决两个问题，一个是生产工厂的管理系统，一个是分销系统，是一体化的平台。这个平台建立以后，我们见到了这些效益。它是纵深的产业链整合，基于自己对流行元素的理解设计产品以后，快速做出产品在它自有渠道体系里面进行试销，抓到销售数据以后再安排大货量生产，这样可以更好把握流行市场的机会，提高产品投放的准确率。它180家门店建立了全渠道的库存管理，每天产品库存数据全部时时掌控，这样防止了产品的呆滞库存，建立了VIP客户的管理，让所有的优质客户都可以得到更好的服务，它的产销是一体化，这样可以让它快速发展，真正做到更智慧更敏捷。
中国企业转型过程中，有更多企业通过信息化管理实现了更智慧更敏捷，我相信在座的每一位企业也正在进入这个行列，或者已经在路上。要实现更智慧更敏捷，重塑企业的核心能力，用友公司今天发布了新的U8V890，它是重塑企业核心能力管理的利器。
今天企业需要的ERP系统和过去已经有所差别了，我们的目标在发生变化，我们的应用在进行转型，今天我们不再是简单的服务驱动，而是业务驱动到战略驱动，能够支撑企业在战略管理、职能管控和运营管理三个层面一体化、信息化的平台全面支撑我们企业的解决方案。我们本身的产品也在发生很大变化，随着企业的管理需求扩展到了从战略到运营三个层面，我们的管理侧重点也在发生变化，除了内部的统一以外，还需要与外部供应商、伙伴加强互动和整合，设计也要整合。我们覆盖的范畴从单一的企业内部活动走向内外融合，协调融合单一企业以及相关外部组织的关键活动实现产业的整合，第四个，计划执行层面上，我们以前更多是内部计划，今天必须在做好内部计划的同时，要跟外部的协作计划执行和监控以及针对营销渠道的物流配送计划纳入进来，是一个全局的计划管控。这样才能实现有效的供应链协同和整合，让企业更有竞争力。今天我们的流程改善一方面提供的非常好的实践，提供流程模型化，也提供了流程指标库，不仅有流程，还有每个流程的绩效指标。同时，还提供了UAP自主开发的平台，让客户根据需要动态优化我们的流程，这样可以让企业运作得更好。
今天我们提供多角色多业务主题的平台，报表模板和能力分析工具，让企业内部各级管理人员尤其中高层能够更好获得量化的数据支撑和结构化决策的能力。技术层面应用部署方面我们也提供了更多的支撑平台，比如个人工作平台，上面可以把我们的业务活动和其他关心问题整合在一起改进我们的体验，还有我们的支撑界面和其他系统等等方面，真正支撑我们企业建立起一个一体化整合的完整覆盖企业从战略到职能管控到运营层面全面的运营平台，帮助我们企业构建我们的数字化决策。这个平台包括三个方面，第一就是敏捷的经营管理，第二，针对细分行业提供了丰富的行业非常好的实践。第三，创新的智慧管理系统来适应我们企业从战略到职能管控到运营管理的信息化管理需要。
要创建一个敏捷智慧的企业非一日之功，需要根据企业所处阶段整体规划逐步实施并进行持续改善才能真正做到更智慧更敏捷，并在实施过程中建立起企业自身的管理创新能力，让企业自身根据公司业务发展的需要，企业业务发展的需要和外部市场的变化进行灵活的创新局部的改进，这样我们的企业才能更智慧更敏捷。
我们要通过信息化重塑企业的核心能力，我们还需要注意一些问题，有四点建议跟大家分享。第一，ERP规划阶段有目标可衡量，第二，充分选择好的合作伙伴作为你长期管理创新的合作伙伴，而不是简单选择一个技术型软件系统就OK了，第三，内部组织资源要到位。第四，要把非常好的实践和创新实践融合到一起，这样才能真正解决流程中的问题。
ERP的实施阶段，一定要对业务流程有模型参考，针对细分行业的帮助，不仅仅是通过ERP把管理的流程、数据、知识全部沉淀下来转移到企业内部去，为我们进行持续创新打下良好基础。系统上线以后需要进行持续的评估和改善，这时候要建立起内部的指标体系，有量化的价值评估平台和工具，还有管理改善的平台，通过和外部厂商长期合作伙伴的合作，以及我们自身内部具有的能力进行管理的持续创新，而不是系统上线就OK了一蹴而就，如果不能持续的优化，其实它很难适应我们发展的需要，甚至有时候成为我们发展的瓶颈，这样才能实现更智慧更敏捷的企业，这样的企业也具备更智慧更敏捷的持续管理创新能力。
今天，中国的企业面临新的三十年黄金发展期，我们又站在一个新的起点上，如何去抓住发展的机遇，如何去更好做大做强，这是我们每个企业家和管理人都在思考的问题。我们的答案是通过信息化管理的实施可以帮助中国企业实现更智慧更敏捷。中国的企业要获得更好的发展，要抓住新三十年的发展机遇就需要更智慧更敏捷，用友U8愿意跟大家一道携手共进，为大家的发展助一臂之力。最后再次感谢各位朋友的光临，也祝大家今天下午有收获，谢谢大家！
主持人：更敏捷的企业能快速响应有效动作，更智慧的企业能深观市场洞察未来，感谢章总的讲解。我们自己的管理以不同的高度和态度看有不同的结果，下面有请中国制造业信息化专家杨杰峰先生与大家一起切换视角，智化管理。
中国制造业信息化专家 杨杰峰：中国企业的敏捷力将近十年时间。最早20年中国企业灵活在它们没有管理，灵活在捕捉到市场机会之后一夜之间就可以把产品造出来，那时候它的敏捷程度比现在我们基于科学管理的情况下还灵活。最近十年，产业细分和集群快速形成，今天和未来，将以客户为中心，或者是以市场为中心形成产业链的动态组合和科学效率。今天的市场竞争很激烈，捕捉到一个市场机会之后，以这个市场机会为导向，就像老鹰捉小鸡的一个产业链，你一定要融入这个产业链去，融不进去可能一两个月都没有定单。
金融危机到现在，商业创新模式，很多客户从代工到做自有品牌，从直销到分销。很多客户在半年时间内一步步转型过来。还有一些客户从养猪到做陶瓷，从做牛仔裤到做基排水工程，有些从原有做工厂污水处理设备转向做华东区这带乡镇一级的水计划处理，这个转型速度从一个亿到三个亿只用了半年时间。
业务模式的创新，去年危机到现在我们有家客户70%业务都是出口的，泰国最动乱的时候，他们董事长七次出国都没有把取消的定单挽回，他的夫人利用四个月时间从去年10月份到今年2月份把原来70%拿不到的国外定单转化为国内定单，他问我他们的模式还有哪些需要改善？我说做代工肯定出口多，现在做创新是做国内的产品，很多东西可以做，国内的定单一样是代工，但是成品化的代工，你可以接工程，因为四万亿资金里面用到铝制品这块可以往工程这个环节进行转变。
敏捷的企业一定要合法，企业经营一定要遵循内部控制规范以及新的会计准则、劳动法、税法。产业链协同全员全过程应用，智慧的企业主要体现在它的高绩效和战略目标制订和执行。它的创新性体现在业务的灵活性，在一个有归的方圆之内构建企业的灵活性，这个难度比没有ERP还要难。
新的产品平台体现在：敏捷、科学、丰富完善的行业和实践、创新可行的制度管理系统。这张图里面企业构建ERP最基本的三个要素，从上到下就要实现一个客观而科学的导入，上面往下要做到可控范围内业务有效协作高效执行。第三实现财务的源头管理，如果一个企业的ERP构建体系比较好的话，它90%的数据不需要财务手工输入，只是用管理角度做会计凭证的审核和单据检查，主要做这方面的工作。
一个企业上ERP，从老板的角度讲最简单的理由是增加企业利润，压低成本。我们系统里面的营销、采购、仓储、生产每个环节都沿用了日本的成本概念，每个环节每个细节都在考虑怎么样运作，在可控的范围内提高效率，压缩它的成本，这一直是我们思考的战略问题。市场的占有率、资产负债率、资产收益率、收购增长率，ERP是给中层干部和员工用的，老板唯一的要求就是对数字要有敏感性。
以客户为中心的商业模式，要以客户为导向，当接到定单之后从内部经营的角度一定要以定单为基准把企业整个资源进行优化配置，包括计划、设备、人力资源，以及我们的采购、仓促围绕定单调回来，890主题思想就是这样，以客户为中心，以定单为中心。
一个是行业市场，一个是配套大客户，给海尔、吉利汽车、长虹、飞利浦这样的企业做配套有什么不同呢？我们跟飞利浦做系统，飞利浦有一个团队到我们企业里面和我们一起探讨这个企业的ERP怎么建，给大型企业做配套最大的特点，比如给飞利浦做配套，今天说节能灯我要四万，也许过了两天这个定单就改成8万，从4万到8万，内部来讲要加班，外部来讲进行采购，如果又过了三天，给你一个电话，8万变成5万，怎么办？这时候可能6万物料采购到位了，跟这样的企业做配套，管理要求非常高。03年给飞利浦的供应商做接口，把飞利浦下达的采购订单直接通过ERP转入到销售订单，以前我们没有接口，设计导入接口的时候，发现最难的不是这个环节，滚动接口导入之后我把数据进行了调整，工作量最大的在于一张定单三万的缩减，企业最难的是怎么把三万信息一次性结合原有已经下达的任务来检查我们的剩余，车间的剩余和采购的剩余，要把这个信息检查到，同时要把这个信息以最快的速度放在供应商那去。怎么把这个速度导入到供应商那，让供应商送货暂停，已经准备生产的进行生产冻结。供应商成本很高，给飞利浦这家做配套的企业运营成本和材料成本一定往上涨。
当时我一直有这个梦想，让客户在一个小时之内把市场变化的因素产生的关联影响一次性导入到供应商的平台，890这个平台是这么多客户在一千多个客户和集团承接的过程中慢慢走到今天，这步也是你们演化出来的。
这个平台上有三个特征，一件事情是把客户导入到这个平台上，外国企业的定单导入之后他非常关心这个定单执行到什么程度，以前客户会打电话到这个企业的销售中心，销售中心和各部门的数据进行搜集再打电话过去进行报告。你的客户定单下完以后进行确认反馈，定单一旦导入，执行的每个阶段把信息投射到客户系统上，让客户第一时间了解当前定单执行的状态。中间这个环节客户需求一旦引入这个平台，就要第一时间以最快的速度以最科学的方法把经营计划进行分拆，有限的资源怎么实现定单的交付，有些定单我交付不了，我一定要知道这定单交付不了的原因是我生产资源不足还是物料不足还是采购周期来不及。
供应商门户这，我把客户变更通过计划调整再把信息传递到供应商那去，一方面是供应商帮我，供它进行确认，再送货，我们再接收进行确认。另外一方面把变更信息第一时间投送到供应商那去，现在我们还有一个想法基本可以实现，客户的定单进我们的系统之后他自己上网检查，如果这个定单在公司里面计划已经下达了，你的定单已经进行计划分解，定单一旦开工一旦领料，把短信的方式再投放到客户手机上去，让他知道这个定单已经开始生产了，比如23号开始生产，你23号没有开工，这种错误的信息延期的信息也要投送到客户的手机上去，这样它上网可以查具体的信息数据。通过这个平台自动实现的网络对账，到月末根本不需要你对账，只要和供应商的会计周期是一致的，到那天结帐就可以了。唯一需要调整的是，哪一天盘点仓库以后进行修正，就这一点。
以前销售管理从定单报价开始，原来叫销售管理，现在叫销售体系管理，它有前端、中台、后台的管理，打开销售管理，三方面的内容全部呈现在你面前。 做工程还有项目管理的需求，定单承接过程里面要考虑几个要素，如果客户欠了我一百万，我要收钱，今天发货，这一笔货就是一百万，你得付出我钱。今天你欠我一块钱，今天账期到了，你也要付款给我，不然的话，定单不接，或者货不放。台州有家企业有次参与招投标15分钟进行报价，几家公司一起报，15分钟报停，如果对成本不清楚的话，怎么报，当你接这张订单的时候，以前销售人员之间互相争，我们公司也一样，接到一张定单以后开始抢顾问，一个好的顾问是对客户价值贡献最好的保障，企业也一样，我们做了这么多企业的ERP他们也出现这些问题，一旦接到定单之后销售开始抢，这一点ERP帮不了你，它不是一个智慧的系统，这个信息怎么排，要看你的销售主管对客户重要度的认知，客户的等级。
如果确定了客户的优先级之后，这张销售订单可以占还没有开工的生产任务，这个生产任务就是我这个客户要要的，甚至可以再往前延伸，延伸到已经下达这张采购的物料就归这张销售订单所占用，这张定单物料来了以后其他销售订单不能领，这样形成过程的透视。
客户信息的呈现，你接到一张客户定单以后，你要知道这个客户以前跟你发生的所有信息，这个客户的信息，应收款的明晰，它曾经已有的服务请求，它的定单贡献率，它的效率，还有一个客户经营活动的管理，还有客户的价值分析，尤其是现在做国内市场，一定要知道哪些客户是你价值贡献度最大的客户。更敏捷的生产管理体系，客户信息一旦导入到这个平台上，你就要编制它的主生产计划，主生产计划排好之后排它的物料计划，我不知道大家相信不相信，现在中国民营企业里面有一百家做了ERP，我敢这样说，有十家的主生产计划排产和物料计划排产都不错，超过这个比例的可能性不大。
有次一个企业的董事长说，现在每天签字大概三百多张，他不用做管理，他最担心的是当这个字签下去之后，如果物料出现大量积压，资金付款出现了紧张，责任在总经理，或者签字这个人。如果不签出现停工待料的问题，责任还是在签字的人，问题不在于要不要签字，问题在于这张单子的信息来源。我一直在研究怎么样构建科学的模型，从营销到采购的导入过程，数据可修正率降低到10%以下。如果我接到一张定单或者预测一个市场需求，这样导进来以后是不是很容易，难在哪里呢？难在我已经排好的计划，一张定单插进来以后我的定单怎么调整，这是不是最难的事情，这个事情ERP贡献率为50%，它可以帮你检查出新插的定单和已经变更的信息，对你的影响在哪，决策还是你需要进行人为干预，把那些客户的定单进行延期还是量进行减少，你自己做主，ERP承担不起这个责任，因为它是人智慧的结晶。
基于工序的管理，计件工资是个人计件还是集体计件，计件工资怎么成功的？如果计件的时候还有时间效率的问题，单个小时是80天的标准，换是工艺的问题还是材料的问题，它的扣件费标准也不一样，现在计件工资我们集体计件和个人计件都在做。
更敏捷的设计，把设计发生的结果用手工方式传递到ERP里面去，现在我们做了一个整合。销售管理变成销售系统管理，生产系统货物管理现在变成真正设计管理体系，这是这个平台本次最大的整合特色所在。
以定单为中心的管理体系，昨天我跑两家汽配客户，他说我不想上ERP系统，生产定单是你生产的载体，没有生产定单，载体就没有了，将来变更不知道变更什么，它是物料控制的载体，很多企业成本算不清楚。它是成本的载体，以此轨迹所有关联费用明确归集对象，实现成本的准确性和绩效的科学性。还是物料跟踪载体，当产品出现问题的时候，一定要知道这个产品是在什么时间有什么物料，有哪台设备做出来的。
研发试制，试制的环节属于非标准生产定单，下达生产定单之前借用这个部门不允许，因为它还属于研发试制阶段，这个过程里面可以把试制作为一个任务进行管理。对应的材料采购和损耗可以直接归到对应的研发上，财务可以做核算。跟奥迪做配套的轮毂，它研发中心最长一年时间，一年时间它不知道产生多少成本，这个成本都跑到常规生产的成本中去了。返厂维修，如果客户提出产品维修，如果去客户现场维修就去现场，到厂里维修就给维修部门一个单。
更敏捷的追根溯源，整个业务如何实现协同，采购需求下来以后形成定单，你跟供应商有一个合同，销售产品定价的时候也有一个合同。采购的量和采购合同形成协议，两个信息一整合就形成采购订单，这是从内控和效率的概念上延伸出来，把计划和采购业务合同和采购业务都整合在一起。如果这家客户的产品需求有独特的质量要求，你可以把它写到合同里面去，也可以转为质量控制体系里面去。
原来ERP里面只有一个采购流程，新的平台上我们设计得更柔性一些，你可以在系统里面根据你采购的对象分别构建它各自的流程，只要它的对象在系统里面一录入，流程就自动增加了。现在我们常规里面设计好的有原材料采购、办公用品采购等。业务流程配置单里可以根据自己定义的采购类别构建它们各自的流程，包括哪个单据，单据的界面是什么，单据的规格可以不一样。
2001年我们在做工资管理，后来叫人事档案和工资，一直演变到今天整个工资管理体系里面有9个模块，这里面包括招聘、绩效开发、薪酬福利、行政后勤、员工组织，我第一次去适应绩效管理是在2007年，是我们公司自己导入这个绩效体系，我们是按季度做的，每个季度第一件事情集团公司跟你对应的岗位和角色定完考核指标，基于几个考核指标和业务重点方向选择哪个考核指标，选择完以后自己定义你的绩效考核要求，这一个季度完了以后根据自己的成果跟自己做绩效评价，然后跟自己打分，打分之后领导再给你打分，我们在集团，分公司再给我们打分，这个绩效结果和我们工资与干部提拔都有关系的。
绩效管理的业务流程是可视化的，绩效过程信息是共享透明的，制订自己的绩效目标，自己制订绩效目标还可以进行申诉，比如我自己给自己打95分，结果我的领导给我打50分，我要进行绩效申诉，如果领导在申诉单里面确实针对每个指标都进行了相关分析和绩效结果修订，他会进行重打，没有的话维持原状。
更敏捷的财务管理，网上报销，虽然管理关系在集团，但我基本每个月回去一次，有时候两个月回去一次，但是我的绩效、薪酬福利，个人绩效工作汇报全部通过网络做，从财务角度讲，这里面有网络报销，有网络银行，设计网络银行最初的目的是客户付款账户对应的银行自动和我们公司进行对账，根据我们采购业务执行的情况和我们的付款协议做付款申请，复核、审批，发出通知，银行结完钱以后进行反馈，到底付款成功与否，这是我们设计网上银行的思想。还有成本、预算、资金，成本算对的一百家里面有两家，成本算对的一百家里面一家都不一定找得到。
全面成本里面有设计成本和标准成本。前天有一个企业跟我说想做标准成本问我们能否支持，我说你现在的标准成本怎么做的，他说产品研发完成之后我们再定义标准成本，定义完成之后以这个为基础把相关的备用金进行分摊，然后找出定额标准和实际发生的差异。他现在做的是不是标准成本？不是。执行标准成本包括会计核算体系就要调整，会计科目构成要调整，标准成本除了你的原材料成本之外、公费、制造费用、工号分摊费用相关标准都要制订下来，定好之后每个月产生的结果有两个，一个是标准成本，一个是差异成本，它们做的还是实际成本，无非算不出来结果，算不准，物料的数据对不清楚。
全成本的概念要做到工序成本、质量分析所产生的成本对应到产品的结构里面去。全成本概念再延伸一点就是把前期和后期的费用加到这个成本里面去，有很多周期比较长的有质保金的，全成本的概念是全生命周期所有费用归结到一个概念上。
全面预算，首先企业要制定自己预算目标，进行预算的编制、下发、审批、监控、调整，10月份我到集团进行费用报销的时候，我发现根本报销不了，我填到这个单的时候，我发现对应科目和发生预算产生完毕，余额为零，怎么办？第一找自己领导从其他预算体系里面进行报销，难度大的话，把其他预算进行调整。
非常好的的行业实践，目前我们产品在医疗卫生以及物流业专业的服务业做到的口岸越来越多。机械行业非常好的的实践一个是工装刀具，一个是模具，还有一个是工程变更。我们有家民营企业客户工厂在苏州，如果是三星定单技术发生了调整，它原本可以直接修正它的工艺路线信息和货物结构表，这种变更首先要进行维护，要进行营销确认、技术确认、车间确认，付款确认四个步骤，只有四个确定完以后才能导入生产管理体系里面来，还有机械行业的齐套采购，一直到今天我没有好的解决方案，大家有好的方法可以跟我提。
机械/项目管理，项目管理除了成本和预算又增加了进度管理。项目进程管理包括项目对应的合同以及面向项目的销售采购和财务集成，还有项目的预算和成本，这是目前项目管理需要得到的东西。电子行业还有一个滚动计划，有限能力排产，这块虽然产品已经在做，但是企业里面落地一定要要求，一定要有约束条件，没有约束条件完成不了，化工行业的实践，我不多说了，这些大家都碰到过。
创新智慧的管理系统我一直在谈智慧在哪，商业模式创新是总经理干的活，业务模式创新是副总经理带业务干的活，下面我放一个动画，这是一个业务场景（放动画片）。
每次我们的新品发布我个人都激动到两三天睡不着觉，因为关于产品研发论证我至少参加50次以上的会议，往返来回几百封邮件，看着产品一代一代成长起来，心情相当激动，只要有了一个好的工具，一个顾问给客户产生的价值提升才能最大化。U8V890是你们的产品，不是我们自己的产品，多谢各位！
