项目成功第三步：计划变更、及时修正
    使项目规画得非常完美，实际执行时，难免会遇到各式各样变量，而必须修正。蔡智豪指出，台湾IBM有一套”预备金”制度，为每个项目都预留一笔金额，以备不时之需。

    蔡智豪说，他会告诉每位项目经理，不要害怕动用预备金，因为及早发现问题，并且提出需求，才是最重要的。毕竟，超时和超支是所有项目最大的梦魇，时间拖得愈久，项目失败率愈高，成本也会不断追加。

    不过，对许多人来说，分析”动用预备金的非常好的时机”并非易事，所以台湾IBM对项目经理的要求是”晚不如早”。蔡智豪举例，在某项为客户建置系统数据库的项目中，尽管储存硬件的规画不足，但项目经理却设法”挖东墙补西墙”，在每个测试阶段都”硬撑”过去，等到系统正式上线前夕，才因为”撑不下去”而开口求援，导致公司必须追加原有预算的60%才能弥补错误，损失惨重。

    “项目经理遇到问题，就要立刻举手，绝对不要为了面子而硬撑不求援，”否则小问题也会蔓延成大灾难。

    项目成功第四步：定期轮调，避免盲点

    为防止项目经理或团队为了面子而隐匿问题，设定项目”检核机制”非常重要。在台湾IBM，除了制式的检核规范外，主要是透过”静态”与”动态”两种检核机制，防止专案出错。

    1.静态检核：定期检核项目过程中产生的各种报表与文件。例如检核”财务报表”，掌握项目是否超支；查核”进度表”，确认是否发生延误。一旦发现有超支或拖延情事，立即寻求改善方法。

    2.动态检核：为防止项目团队陷入盲点，台湾IBM会定期调动具项目经理经验的主管，以”第三者”的角色进入团队，从公正客观的角度，协助质量控管，确认项目经理是否身陷”连自己也看不出问题”的绝境。另外，台湾IBM也会定期从进行中的上百件项目中，轮流挑选部分项目做为”焦点项目”（focus project），详细检核项目流程细节，以免发生错误。

    蔡智豪强调，项目经理也是人，即使详细拟定计划，整体设计周全，也不可能毫无遗漏、全不出错，所以才要透过定期轮调，让新组员进入既有的项目组织，藉由新组员旁观的”冷眼”，揪出项目小组的问题和盲点。

    项目成功第五步：经验分享，传承经验

    项目结案后，企业通常会以文件归档于内部的知识管理数据库，很多时候，就此为人们所淡忘。

    为了让每一次的项目都能成为活知识，而非”历史陈迹”，蔡智豪从去年起，开始推动”内部开课”系列活动，举办项目失败经验的”课程学习”（lesson learnt），与成功项目的”经验交流”（experience sharing）两种分享会，请曾担任项目经理的同仁现身说法，分享项目管理的心得及过程中遭遇的困难，促进组织内部的知识交流。

    蔡智豪认为，每个项目或许内容不尽相同，但是却很容易从中看见相同的错误，以及可套用于各类项目的成功通则。要求项目经理自行阅读内部数据库的结案数据，不仅费时又效率不佳；但是，透过”面对面”的经验分享，不仅能集思广益，找出项目的成功模式及失败地雷，也能促使企业内部的知识管理更趋于动态，加强项目管理的经验传承，提高项目的成功率与客户满意度。