【IT168 信息化】很多人都认为要成功，规画完美的”项目计划”是关键，也是项目经理（PM，project manager）的首要任务。不过，台湾IBM整合科技服务事业部协理蔡智豪，对此有不同的看法：”无论什么项目，最重要的都是 人 ！”
一年面对上百件项目的蔡智豪，耗费在关注”人”的心力，远超过用规画、执行项目计划或编列项目预算。其中有3种人，是他会特别关注的，因为他们决定了项目的成与败。
第一类是”客户”，也是项目中最具影响力的人。某种程度而言，客户可说是出钱”买下了”一整个项目团队，来为自己与企业服务，所以项目经理的任何行动，都要以”满足客户需求”为首要目标。
第二类是自己所任职的”公司”。身为员工，项目经理有义务为公司争取更高利润，因此完成项目、达成公司获利目标，也是项目经理的重大责任。
第三类则是”项目团队成员”。由于项目团队属于”任务导向”的暂时性组合，项目经理和成员通常不属于同一个部门，也没有上下从属关系，因此项目经理能否有效凝聚及领导整个团队，是项目进行顺畅与否的关键。蔡智豪观察，项目团队如果”默契好、气氛佳”，项目的成功率通常较高。
项目成功第一步：挑对项目经理
这3类重要人士，几乎含括了项目管理中所说的”利害关系者”（stakeholder）。根据《项目管理知识体指南》（PMBOK® Guide）的界定，利害关系者意指：”积极参与项目，或是其利益可能会因为项目的执行或完成，而受到正面或负面影响的个人或组织（例如，客户、赞助人、执行组织或社会大众）。”
而在这群利害关系人之间，居中协调、分配任务以达成项目目标的要角，便是项目经理。所以蔡智豪也特别强调，挑出”对的人”担任项目经理，是组织在启动项目时的第一要务，也是”项目的成败取决于 人 “的原因所在。
在指派项目经理人时，许多组织或主管可能会以”能力”为首要考虑，但蔡智豪认为，由于项目经理必须组织团队工作、协调各方意见，因此”态度与个性”，比能力更重要。
比方说，有些人可能喜欢面对计算机更甚于面对人，遇到问题常会有”废寝忘食，也要找到答案”的热情（蔡智豪称之为”工程师性格”），不过以项目经理必须担负的职责来看，这种人往往会陷入枝微末节里，无法鸟瞰全局；而其习惯独力解决问题的特质，也可能促使他们不懂得善用其他资源，借力使力达成目的。
此外，在蔡智豪眼里，”严肃过度的工作狂”也不太适合担任项目经理，因为他们很可能一不小心就让自己和组员筋疲力竭。他认为，项目经理就像”领头羊”，一定要cheer up（激励）组员，这样团队气氛才会更好。
不过，个性终究是较难以改变的特质，所以蔡智豪建议，组织应懂得灵活运用员工的优点，透过适才、适所的工作方法，培养理想的项目经理。
他举例说明，假设某位同事”脾气很硬”，那么当他出任项目经理时，便可以将”脾气很硬”的缺点，用于掌控项目进度或预算。而在需要温和沟通的场合，则可以请组员从旁协助或提醒，避免语气太冲；或是在重要的会议上，项目经理只做开场，其余部分请善于沟通的组员代讲。
“这就是藉由改变工作方法，弥补项目经理个性的缺点，以推动项目顺利进行，”蔡智豪表示。
“挑对项目经理，项目就等于成功了一半，”蔡智豪强调，组织在挑选项目经理时，一定要花些时间观察对方是否善于沟通？是否具备解决问题的能力？是否懂得借力使力、善用资源？是否能站在”制高点”综观情势、掌握全局？”最重要的，还是要尊重当事人的意愿。如果对方自认喜欢研究更胜于领导沟通，那么即使能力再强，也不适合成为项目经理，”蔡智豪说。
项目成功第二步：勤沟通，掌握隐藏目标
项目成功的第二步，是项目经理必须厘清”项目目标”。这里所指的”目标”，并非计划书上一般”看得见的目标”，而是事情背后”隐藏的目标”。
比方说，一般企业在推行”计算机新系统建置”的项目时，通常都会希望等到做好完整的测试、确定系统稳定无误时才上线，但台湾IBM却曾碰到某个客户，为了抢得市场先机，即使测试尚未全部完成，依旧决定正式上线，因此整个系统可说是一边上线营运、一边修改除错，过程惊险万分。
“但这就是客户的目标，”蔡智豪表示，即使合约书上没有载明，做法看似违反常理，但项目经理要了解，这就是客户”真正想要的”，若是一味坚持自己认为正确的事，就算吵赢了，也没有意义，因为根本得不到客户满意的评价。
这些隐藏的目标不只来自客户，也可能发生在公司和项目团队中，其中尤以”职场政治”最为常见。例如，某个项目是客户在退休前负责的最后一个案子，为求风光退休，于是在过程中，不断对项目小组施加压力；又或者，客户组织内斗，两位不同部门的主管竞相变更项目内容，藉以打击对方，导致原本为期18个月的项目，做了两年还毫无成果，结案日遥遥无期。
碰到这种情形，蔡智豪建议，项目经理从接手项目开始，过程中就必须不断地”沟通”，花时间和客户培养交情、与公司内部建立人脉，透过各种消息管道获取信息，并且时时自问以下3个问题：
1.客户要什么？
是”求好””求快”或”求稳”？客户端的主管是否将组织利益与个人绩效视为一体？
2.公司要什么？
执行项目的公司是否希望藉由这个项目，凸显自身在特定领域的成绩，以建立形象？或是想藉此稳固客户关系，以利于推展其他业务？
3.项目团队组员要什么？
项目组员是否刻意加入，以累积经验？或只是想藉此”美化”履历，以利升迁？
不过，有时就算再怎么努力，项目经理也未必就能掌握”隐藏的目标”。所以蔡智豪提醒，项目经理一旦发觉自己即使照章行事、循规蹈矩，却依然得不到客户、公司或项目组员肯定时，这时就必须留意是否有不为人知的隐藏目标存在。”项目经理不必是征信社侦探，不过一定要有敏感度，”蔡智豪说，不论项目经理最终能否查明隐藏目标，但最好能对周遭动静保持警觉。
项目成功第三步：计划变更、及时修正
使项目规画得非常完美，实际执行时，难免会遇到各式各样变量，而必须修正。蔡智豪指出，台湾IBM有一套”预备金”制度，为每个项目都预留一笔金额，以备不时之需。
蔡智豪说，他会告诉每位项目经理，不要害怕动用预备金，因为及早发现问题，并且提出需求，才是最重要的。毕竟，超时和超支是所有项目最大的梦魇，时间拖得愈久，项目失败率愈高，成本也会不断追加。
不过，对许多人来说，分析”动用预备金的非常好的时机”并非易事，所以台湾IBM对项目经理的要求是”晚不如早”。蔡智豪举例，在某项为客户建置系统数据库的项目中，尽管储存硬件的规画不足，但项目经理却设法”挖东墙补西墙”，在每个测试阶段都”硬撑”过去，等到系统正式上线前夕，才因为”撑不下去”而开口求援，导致公司必须追加原有预算的60%才能弥补错误，损失惨重。
“项目经理遇到问题，就要立刻举手，绝对不要为了面子而硬撑不求援，”否则小问题也会蔓延成大灾难。
项目成功第四步：定期轮调，避免盲点
为防止项目经理或团队为了面子而隐匿问题，设定项目”检核机制”非常重要。在台湾IBM，除了制式的检核规范外，主要是透过”静态”与”动态”两种检核机制，防止专案出错。
1.静态检核：定期检核项目过程中产生的各种报表与文件。例如检核”财务报表”，掌握项目是否超支；查核”进度表”，确认是否发生延误。一旦发现有超支或拖延情事，立即寻求改善方法。
2.动态检核：为防止项目团队陷入盲点，台湾IBM会定期调动具项目经理经验的主管，以”第三者”的角色进入团队，从公正客观的角度，协助质量控管，确认项目经理是否身陷”连自己也看不出问题”的绝境。另外，台湾IBM也会定期从进行中的上百件项目中，轮流挑选部分项目做为”焦点项目”（focus project），详细检核项目流程细节，以免发生错误。
蔡智豪强调，项目经理也是人，即使详细拟定计划，整体设计周全，也不可能毫无遗漏、全不出错，所以才要透过定期轮调，让新组员进入既有的项目组织，藉由新组员旁观的”冷眼”，揪出项目小组的问题和盲点。
项目成功第五步：经验分享，传承经验
项目结案后，企业通常会以文件归档于内部的知识管理数据库，很多时候，就此为人们所淡忘。
为了让每一次的项目都能成为活知识，而非”历史陈迹”，蔡智豪从去年起，开始推动”内部开课”系列活动，举办项目失败经验的”课程学习”（lesson learnt），与成功项目的”经验交流”（experience sharing）两种分享会，请曾担任项目经理的同仁现身说法，分享项目管理的心得及过程中遭遇的困难，促进组织内部的知识交流。
蔡智豪认为，每个项目或许内容不尽相同，但是却很容易从中看见相同的错误，以及可套用于各类项目的成功通则。要求项目经理自行阅读内部数据库的结案数据，不仅费时又效率不佳；但是，透过”面对面”的经验分享，不仅能集思广益，找出项目的成功模式及失败地雷，也能促使企业内部的知识管理更趋于动态，加强项目管理的经验传承，提高项目的成功率与客户满意度。
