TOC术语

 
      分析一些TOC定义，我们会发现TOC和精益之间存在更多的相似点。例如，在TOC术语中，有效产出（throughput）是指系统通过销售产生货币的速率。换句话说，有效产出是可以开出发票的生产－只有那些由系统生成货币化的销售被计数。另一方面，建立库存（仅仅为了储存）并不是TOC认为的有效产出。这与精益制造所关心的客户和增加客户价值的作业是一致的。另一个例子是TOC的库存定义，库存包括所有投入到为满足客户需求而采购的物料，例如原材料、在制品（WIP）、成品以及废品。然而，关键的是，根据TOC库存是负债而绝非资产。这与精益制造关注消除浪费也是一致的。最后，TOC关于运营费用（Operating expenses）的定义包含了所有系统花费的用于将库存转化为有效产出的费用，例如所有雇员时间、折旧等等。所以，TOC关注提高有效产出同时削减库存降低运营费用。逻辑上，TOC成本和管理会计系统将成本和收入汇总到这三个领域。 

      TOC会计系统有点类似作业成本会计（ABC），因为它没有产生增加库存的动机。它因此被认为比起传统的成本会计更为真实地反映实际收入和成本。因为它更接近收入的现金流概念，TOC会计提供了一个直接成本的简化而更为精确的形式，剥离了真实可变成本（随有效产出数量而变化的成本）的直接成本。不同与传统成本会计系统通常关注在所有账目下降低成本，TOC会计主要关心如何积极充分利用约束来为公司创造更多的收入。同样，TOC的目标是最大化瓶颈处的有效产出，这等于利润，因为根据高德拉特（Goldratt）1984年一鸣惊人的企业管理小说《目标》中说的，“瓶颈处损失的一小时就永远失去了，非瓶颈处省下的一小时却是海市蜃楼。”

实施TOC

      实践中，TOC的实施遵循下面五个简明步骤 ：

      1. 识别约束。这应该不会太难，因为大量的WIP显而易见，每个工厂主管都能熟知工厂内的痛处或瓶颈。 

      2. 充分利用约束。最大化通过约束的可能工作量，同时保证进入约束的工作流不间断，从而无需等待任务（即在瓶颈前设置库存缓冲以保证瓶颈永远不会空闲）。 

      3. 使企业中所有其他活动服从约束。因为其他资源的效率不会真正影响什么，上游工作中心没有必要生产超过约束所能吸收的工作。提供其他非瓶颈资源的作业优先度，这就足够了，因为非瓶颈的使用是由关键瓶颈来决定的。 

      4. 提升约束。如果可能，通过卸载一些工作、分包、增加更多一点容量（购买更多的机器、增加另一个轮班等等）等等来提高约束的容量。 

      5. 重复整个程序以持续改善。这是另一个与精益哲学类似的地方。很有可能提升了约束之后约束就不再成为约束了，但是会出现一些新的约束。必须利用、服从并提升这个新的约束。