回应客户需求

     消除浪费并确立无缝流水作业之后，制造商必须转型成为需求驱动的组织，在这种组织内，客户需求拉动产品通过价值流，并驱动制造作业与物流。最终目标是提高需求回应能力，仅仅在内部或外部客户需要的时候交货－不早也不晚，尽量推迟物料和人工的使用。

     为此，发明了直观的视觉拉式信号来启动制造和物流运转。这需要各种类型的拉式信号或看板（kanban，如印刷卡或者计算机的电子信号）的支持。产品生产可以没有订单，用反冲法自动报告组件的物料消耗。这能大大消减在制品（WIP）和生产周期时间。要打印的卡的数量、每项物品的使用及接收地点都可以手写或者在企业系统内计算并自动更新。

     看板卡包含与生产卡与运送卡稍微不同的信息，生产卡通知容器需要补给新部件（即物品编号、描述、请求地点、包装类型、容器数量及补给交货期），运送卡通知容器应该被移走不论满的还是空的（即物品编号、描述、发出地点、接收地点、看板卡总数量及标志容器数量）。在所谓的一卡型的看板体系内，仅使用生产卡或运送卡，而在两卡型的看板体系中，同时使用生产卡和运送卡。

     更进一步，利用产品技术在实际产品流经供应链过程中收集必要的信号和数据，促成与供应商及业务伙伴的合作协议。这将提高透明度并避免整个供应链中的库存牛鞭效应。有个很好的例子是重复计划技术如客户送货进度表（CDS），支持在不连续的时间或时间段重复性运送一个或多个物品到一个或多个地点。

     这种调度级别管理工具能让用户从客户组织内部的不同业务伙伴收到不同级别精确性或有效性的需求，管理不同类型的需求，如综合客户预测、客户预测、客户送货排期、JIT送货排期、客户销售报告及销售统计。该工具或者可以与各种电子数据交换（EDI）组件整合，支持多种类型的EDI信息标准与信息类型，或者手动管理。使用供应商管理库存（VMI）或者客户方销售点（POS）数据也会有类似的效果。

     软件供应商也提供了一些其他工具来帮助组织回应客户需求。例如，超级市场对库存数量的管理是非常严厉的，这种价值流内的库存使得拉式体系得以确立。这样的缓冲库存里可能有成品也可能有在制品，这些成品或在制品用于处理成品库存，该成品库存由一个确定步调的连续流程补给，这个流程处于连续流程和其他价值流共享的其他制造流程之间，该库存也储存从供应商地点来的零件与物料。

     一些供应商能提供强大的准时送货排期管理功能，作为主动和被动送货序列及经常性电子看板送货的计划和实施环境。该功能将最终产品分解成细项，通过序列号或产品识别号（ID）定位识别某个特定的最终产品，并在客户选定最终产品序列的时候（取决于应用软件，可能是需要零件前的几小时或者几天），发出送货排期序列。

     先进的流程导向的计划和执行环境可以支持按照生产线顺序供货（SILS）。SILS促进序列流内的定制，从而允许在客户生产线上定制单个车辆的线缆。为了能按照SILS中的所有不同包装要求进行包装，需要根据SILS衍生概念或者客户需求来制定一套灵活的规则，该规则应该能支持送货排期需求的手动或者自动包装。

     然而真正基本的序列流程是把自原始设备制造商（OEM）处产生的真实需求组装（以EDI信号形式）成需求的定制物品，以及送货序列及地点。为此，JIT排序软件工具提供了与组装线的直接链接，并考虑到了生产计划在最后时刻发生变化的可能，同时继续运营仍然能满足送货条件。

     这种可见度可以把OEM的要求与执行计划作对比，并且作出必要的调整。任何需求上的变化都能迅速地被发现，加以计划，并与生产部门以及供应链的较低层次沟通。这对于最小化缓冲库存能起到立杆见影的效果，从而降低库存的资本投入以及伴随而来的存置成本与废弃销帐。