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如何着手精益？

     Womack和 Jone在１９９６年提出包含精益哲学的企业实现精益转型的五个主要步骤，如今这些步骤被广泛接受成为一种精益制造生命周期。下列是实现精益的五个主要因素：

     1. 确定价值 
     2. 画价值流程图 
     3. 作业流水化　 
     4. 回应客户需求 
     5. 不断改善

确定价值

     精益制造的职责是向客户交付价值，任何试图精益化其组织的制造商需要做的第一步就是从客户的角度确定价值，不论是最终客户还是中间客户。识别价值并描述特定价格的特定产品在特定时间如何满足客户需求。为此，人们必须能根据客户、产品、利润分析等等评估绩效，通过测量经过深思熟虑的关键绩效指标（KPIs），如客户销售额、产品销售额、客户利润率、产品利润率等等。

画价值流程图

     制造商下一步必须识别发现哪些作业贡献了价值而哪些没有。全部作业或流程的序列，从产品或服务的创造、生产到上市－从设计与采购到生产与运输－这叫作价值流。对于任何成品，价值流包括原材料、产品制造与组装以及分销网络。对于服务，价值流包含供应商、支持人员与技术、服务生产者以及分销渠道。价值流可以为单个企业或者为多个企业的网络所控制。

     一旦识别作业，公司必须确定哪些作业增加价值，哪些不增加价值却是业务必须的（如工资发放），哪些既不增加价值也不是业务必须的。要将必要的却不增加价值的业务对价值流的影响降到最小，而非必要的也不增加价值的业务则必须从流程中消除掉。为此，可以采用价值流程图（VSM）分析当前业务和未来业务，价值流程图是从订单到交货物流与信息流中每一步骤的逻辑图。该图形象地表示了每个步骤，记录了关键数据包括客户需求速率、质量及机器可靠性。

     价值流程图（VSM）可以消减成本、提高生产量、改善资产利用率等等，某些软件供应商提供业务流程设计、查看与发布的应用软件工具，甚至还可能提供业务流程参考模型，非常好的实践流程模型模板，协助创建价值流程图。这些工具用于设计流程，沟通流程，教育并按照决定的流程工作。通过模拟流程，人们可以形象化地了解组织在做什么怎么做的，还清楚各自的责任。同时，通过关联工具、文档与流程，人们可以形象化地了解什么作业正在进行，以及谁或什么在控制这些作业。解决方案还可以包括业已采用的功能发布流程，关联应用软件与文档到基于内部网的工作空间，方便在整个组织内部沟通任何变化，支持按照确定的流程工作的雇员。也可以在网站上发布流程，这更便于员工访问建议的流程或者确定的流程。

作业流水化

     一旦识别了增加价值的作业和不增加价值却是必要的作业，制造商就要努力使这些作业流水化，让产品或服务通过价值链不间断地运转到达客户。这要求制造商消除职能障碍并发展以产品为中心的组织。极大地减少交货期和周期时间，消除工作排队等待、批量处理、等待、废料及这方面不必要的运输，这些将导致非常好的用例场景，即单件流水作业（single piece flow）。

     多种工具可以帮助组织实现混流制造，包括全面生产维护（TPM）、均衡化调度（heijunka）、与供应商的长期采购协议、准时送货排期（JIT call-off，可能通过电子看板，kanban）、原材料的供应商管理库存（SMI）。另外，尽管这可能有点令人惊讶，但是预测对于精益制造也同样重要，因为预测能为与供应商的长期采购协议提供了基础并确定了长期产量要求。预测还帮助基于工厂或供应链上的物流或成本产生均衡化主生产计划（MPS）。这对于需求变化或者新产品导入（NPI）的情况特别有用，因为总会有主要的产量限制问题或者这里那里的小问题。

     实际上，虽然预测在制造业内的声誉可能很糟（特别是在那些试图实现精益的公司内），但是最近人们对此有了更多的认识，利用支持合作性销售与经营规划（S&OP）流程的良好的合作性计划及预测软件，许多制造商能提高业务绩效。于是，对于生产计划，制造商需要用比传统季度（如果不是年度）更短的间隔时间来更新预测。更加严肃地对待预测并用巧妙互动的工具支持预测，当一天结束的时候，与制造业务有关的所有各方都要有相同的数据，这样才能增强敏捷性。当然也有例外，对于市场多变或生命周期很短的产品，基于历史数据的预测常常意味着错失来自客户或分销渠道的真实的需求信号。

     混流制造并不企图解决供应链、多个业务伙伴及供应商的同步问题，因为它仅仅是车间层次的执行工具。如果仅仅为了这个理由，出于战略目的，企业仍然应该使用牵涉到多个部门（销售与运营、库存、分销、合作性需求管理、运输计划等等）的供应链规划（SCP），例如整个组织的资源规划、促销准备、长期合同谈判、确立目标及多址运营协同。
 

回应客户需求

     消除浪费并确立无缝流水作业之后，制造商必须转型成为需求驱动的组织，在这种组织内，客户需求拉动产品通过价值流，并驱动制造作业与物流。最终目标是提高需求回应能力，仅仅在内部或外部客户需要的时候交货－不早也不晚，尽量推迟物料和人工的使用。

     为此，发明了直观的视觉拉式信号来启动制造和物流运转。这需要各种类型的拉式信号或看板（kanban，如印刷卡或者计算机的电子信号）的支持。产品生产可以没有订单，用反冲法自动报告组件的物料消耗。这能大大消减在制品（WIP）和生产周期时间。要打印的卡的数量、每项物品的使用及接收地点都可以手写或者在企业系统内计算并自动更新。

     看板卡包含与生产卡与运送卡稍微不同的信息，生产卡通知容器需要补给新部件（即物品编号、描述、请求地点、包装类型、容器数量及补给交货期），运送卡通知容器应该被移走不论满的还是空的（即物品编号、描述、发出地点、接收地点、看板卡总数量及标志容器数量）。在所谓的一卡型的看板体系内，仅使用生产卡或运送卡，而在两卡型的看板体系中，同时使用生产卡和运送卡。

     更进一步，利用产品技术在实际产品流经供应链过程中收集必要的信号和数据，促成与供应商及业务伙伴的合作协议。这将提高透明度并避免整个供应链中的库存牛鞭效应。有个很好的例子是重复计划技术如客户送货进度表（CDS），支持在不连续的时间或时间段重复性运送一个或多个物品到一个或多个地点。

     这种调度级别管理工具能让用户从客户组织内部的不同业务伙伴收到不同级别精确性或有效性的需求，管理不同类型的需求，如综合客户预测、客户预测、客户送货排期、JIT送货排期、客户销售报告及销售统计。该工具或者可以与各种电子数据交换（EDI）组件整合，支持多种类型的EDI信息标准与信息类型，或者手动管理。使用供应商管理库存（VMI）或者客户方销售点（POS）数据也会有类似的效果。

     软件供应商也提供了一些其他工具来帮助组织回应客户需求。例如，超级市场对库存数量的管理是非常严厉的，这种价值流内的库存使得拉式体系得以确立。这样的缓冲库存里可能有成品也可能有在制品，这些成品或在制品用于处理成品库存，该成品库存由一个确定步调的连续流程补给，这个流程处于连续流程和其他价值流共享的其他制造流程之间，该库存也储存从供应商地点来的零件与物料。

     一些供应商能提供强大的准时送货排期管理功能，作为主动和被动送货序列及经常性电子看板送货的计划和实施环境。该功能将最终产品分解成细项，通过序列号或产品识别号（ID）定位识别某个特定的最终产品，并在客户选定最终产品序列的时候（取决于应用软件，可能是需要零件前的几小时或者几天），发出送货排期序列。

     先进的流程导向的计划和执行环境可以支持按照生产线顺序供货（SILS）。SILS促进序列流内的定制，从而允许在客户生产线上定制单个车辆的线缆。为了能按照SILS中的所有不同包装要求进行包装，需要根据SILS衍生概念或者客户需求来制定一套灵活的规则，该规则应该能支持送货排期需求的手动或者自动包装。

     然而真正基本的序列流程是把自原始设备制造商（OEM）处产生的真实需求组装（以EDI信号形式）成需求的定制物品，以及送货序列及地点。为此，JIT排序软件工具提供了与组装线的直接链接，并考虑到了生产计划在最后时刻发生变化的可能，同时继续运营仍然能满足送货条件。

     这种可见度可以把OEM的要求与执行计划作对比，并且作出必要的调整。任何需求上的变化都能迅速地被发现，加以计划，并与生产部门以及供应链的较低层次沟通。这对于最小化缓冲库存能起到立杆见影的效果，从而降低库存的资本投入以及伴随而来的存置成本与废弃销帐。
 

持续改善

     精益转型永远不会真正结束。就如精益文献中常说的那样，精益是个旅程而非有终点的单一事件。所以，实现精益的第五个步骤就是不断改善追求完美。制造商需要持续地重新评估其交付给客户的价值，也评估整个价值流，不断改善流程并降低各种浪费（精力、时间、空间、成本）和减少错误。目标是不懈地消除不增加价值的作业、提高流动性、更好满足整个供应链上的客户需求。

     为此，企业在价值确定的第一步骤就必须通过测量关键绩效指标（KPIs）来评估绩效。这里关键组件是嵌入式分析功能，用以追踪监控相关性能的衡量标准。例如，Intentia有自己的机率分析（Opportunity Analyzer）解决方案，使用自上而下的地图、标志及计划的方式来给机率分级、区分替代项目的优先次序及计算潜在的投资回报率（ROI）与回收期。通过关注项目改善、测量容易达成的目标相关的关键绩效指标，来支持业务流程的改善，然后执行非常好的实践来保证战略管理目标。

     除了支持上述的精益技术工具外，人们也不能忽视通过公布的文化与管理计划来实现核心精益原则，例如员工参与、源头质量控制、团队责任、灵活劳动力、就业稳定性、系统与流程思考、程序纪律、开放式沟通、持续改善及持续学习。重要的是必须反复申明精益就是组织转型训练，需要抛弃长期信奉的观念与业务流程，特别是那些与管理职责及工人职责相关的观念与业务流程。例如，保持所有可利用的资源一直运转，这种传统观念仍然吸引管理层，因为谬论的诱人之处是让每个人或每个东西都忙着，不论忙什么，就有可能挣到大笔钱。

     因为精益转型的文化与管理方面的重大冲击，对这些支持因素的任何讨论都不在本系列文章的范畴之内，最好留给组织专家如精益企业学院（LEI）或者约翰考思坦札科技学院（John Costanza Institute of Technology ）。无论如何，理想的制造环境、流程改善与劳动力技术水平都将带领企业达到生产效率的非常好的点。下列五个零原则最好体现了大野耐一的观点（按照可能实现的顺序）：零换装或换线时间、零缺陷、零前置期、零排队时间（及缓冲）与零库存。