【IT168 信息化】

如何着手精益？

     Womack和 Jone在１９９６年提出包含精益哲学的企业实现精益转型的五个主要步骤，如今这些步骤被广泛接受成为一种精益制造生命周期。下列是实现精益的五个主要因素：

     1. 确定价值 
     2. 画价值流程图 
     3. 作业流水化　 
     4. 回应客户需求 
     5. 不断改善

确定价值

     精益制造的职责是向客户交付价值，任何试图精益化其组织的制造商需要做的第一步就是从客户的角度确定价值，不论是最终客户还是中间客户。识别价值并描述特定价格的特定产品在特定时间如何满足客户需求。为此，人们必须能根据客户、产品、利润分析等等评估绩效，通过测量经过深思熟虑的关键绩效指标（KPIs），如客户销售额、产品销售额、客户利润率、产品利润率等等。

画价值流程图

     制造商下一步必须识别发现哪些作业贡献了价值而哪些没有。全部作业或流程的序列，从产品或服务的创造、生产到上市－从设计与采购到生产与运输－这叫作价值流。对于任何成品，价值流包括原材料、产品制造与组装以及分销网络。对于服务，价值流包含供应商、支持人员与技术、服务生产者以及分销渠道。价值流可以为单个企业或者为多个企业的网络所控制。

     一旦识别作业，公司必须确定哪些作业增加价值，哪些不增加价值却是业务必须的（如工资发放），哪些既不增加价值也不是业务必须的。要将必要的却不增加价值的业务对价值流的影响降到最小，而非必要的也不增加价值的业务则必须从流程中消除掉。为此，可以采用价值流程图（VSM）分析当前业务和未来业务，价值流程图是从订单到交货物流与信息流中每一步骤的逻辑图。该图形象地表示了每个步骤，记录了关键数据包括客户需求速率、质量及机器可靠性。

     价值流程图（VSM）可以消减成本、提高生产量、改善资产利用率等等，某些软件供应商提供业务流程设计、查看与发布的应用软件工具，甚至还可能提供业务流程参考模型，非常好的实践流程模型模板，协助创建价值流程图。这些工具用于设计流程，沟通流程，教育并按照决定的流程工作。通过模拟流程，人们可以形象化地了解组织在做什么怎么做的，还清楚各自的责任。同时，通过关联工具、文档与流程，人们可以形象化地了解什么作业正在进行，以及谁或什么在控制这些作业。解决方案还可以包括业已采用的功能发布流程，关联应用软件与文档到基于内部网的工作空间，方便在整个组织内部沟通任何变化，支持按照确定的流程工作的雇员。也可以在网站上发布流程，这更便于员工访问建议的流程或者确定的流程。

作业流水化

     一旦识别了增加价值的作业和不增加价值却是必要的作业，制造商就要努力使这些作业流水化，让产品或服务通过价值链不间断地运转到达客户。这要求制造商消除职能障碍并发展以产品为中心的组织。极大地减少交货期和周期时间，消除工作排队等待、批量处理、等待、废料及这方面不必要的运输，这些将导致非常好的用例场景，即单件流水作业（single piece flow）。

     多种工具可以帮助组织实现混流制造，包括全面生产维护（TPM）、均衡化调度（heijunka）、与供应商的长期采购协议、准时送货排期（JIT call-off，可能通过电子看板，kanban）、原材料的供应商管理库存（SMI）。另外，尽管这可能有点令人惊讶，但是预测对于精益制造也同样重要，因为预测能为与供应商的长期采购协议提供了基础并确定了长期产量要求。预测还帮助基于工厂或供应链上的物流或成本产生均衡化主生产计划（MPS）。这对于需求变化或者新产品导入（NPI）的情况特别有用，因为总会有主要的产量限制问题或者这里那里的小问题。

     实际上，虽然预测在制造业内的声誉可能很糟（特别是在那些试图实现精益的公司内），但是最近人们对此有了更多的认识，利用支持合作性销售与经营规划（S&OP）流程的良好的合作性计划及预测软件，许多制造商能提高业务绩效。于是，对于生产计划，制造商需要用比传统季度（如果不是年度）更短的间隔时间来更新预测。更加严肃地对待预测并用巧妙互动的工具支持预测，当一天结束的时候，与制造业务有关的所有各方都要有相同的数据，这样才能增强敏捷性。当然也有例外，对于市场多变或生命周期很短的产品，基于历史数据的预测常常意味着错失来自客户或分销渠道的真实的需求信号。

     混流制造并不企图解决供应链、多个业务伙伴及供应商的同步问题，因为它仅仅是车间层次的执行工具。如果仅仅为了这个理由，出于战略目的，企业仍然应该使用牵涉到多个部门（销售与运营、库存、分销、合作性需求管理、运输计划等等）的供应链规划（SCP），例如整个组织的资源规划、促销准备、长期合同谈判、确立目标及多址运营协同。