选型经验分享
记者：成功的规划为信息化的实施起了一个很好的开头，选型过程也非常花费周折，从中您获得了什么样的经验，其他的企业在选型时应该注意哪些问题，有哪些经验给大家来分享？
梁严：我们不是说选型，应该说是选合作伙伴了，因为当时市场根本就没有我们需要的产品。
找合作伙伴标准是什么，我们首先对系统进行分析，系统最核心的是财务管理，无论是招投标，从项目开发买地开始，项目生产系统、盖房子是财务管理，到后来卖房子也是财务管理，物业经营也是财务系统，最终数据都要财务系统。当时用友有一个财务系统和人力资源系统，其他的房地产系统是没有的，因此更多的系统模块是要进行研发，把万达的管理融合进来。
我们总结了这么多年的管理制度是一个企业的核心精髓，那么多的管理报表都拿出来放到系统中，然后给全行业去使用，都给人家使用，作为管理者，尤其许多业务骨干都觉得心有不甘，舍不得，所以说我觉得我们董事长非常英明和大度，在年度开年会的时候，在全国的年会上他就说了，说万达的核心竞争力是什么，核心竞争力是万达文化，是我们的一体的价值链，整个的商业地产的价值链，是我们的核心竞争力。在董事长的感召和影响下，许多业务骨干都积极的投入，积极的配合研发，在一年时间就把初级版拿出来，上线使用，这都是付出了巨大的辛苦和巨大的劳动的。
记者：初级版的系统从无到有，您觉得最大的突破点在什么地方？
梁严：最大的突破点就在于各个业务部门的紧密配合，许多企业来我们这里进行考察都问我最难的是什么，我说最难的不是跟中国网通和用友，和外面合作企业去打交道，最难的是企业内部之间的沟通。因为平级部门之间的沟通任何企业都是一样的，最初大家不认可这些东西，不认可这些结果真的能做成，而且许多部门已经有了自己的系统，许多岗位都在用着过去的系统，如何真正推倒重来，如何让大家认识到集成的重要性，全国没有一家在用集成产品。这么大的创新非常艰苦。
