【IT168 信息化】万达集团在1988年成立，至今已经发展成为了包括商业地产、百货、酒店、电影院线在内的四大主流产业，在全国近40个城市设立了分支机构，发展速度非常之快，令人瞩目。

    早在2004年，万达提出信息化“一体化”概念，并在2005年招标系统建设，万达集团信息工程部总经理梁严认为，一体化概念的提出与成功的实践，不仅为中国房地产行业也为其他行业提供了切实可行的最优质的信息化管理解决方案。

    近日，IT168记者专访万达集团信息工程部总经理梁严，与大家分享万达集团信息化标杆的经验成果。

起步于高速竞争

    记者：万达经历了一个高速发展期，在高速发展过程中，房地产行业的竞争非常激烈，万达如何意识到需要信息化来提高管理水平呢？

    梁严：过去房地产企业都是本地化发展，直到2000年开始异地发展，1999年我们在长春设立了第一家分公司，2001年、2002年、2003年进入快速成长期。2000年刚开始异地建设的时候建设的是商业单店，到2002、2003年建设的是组合店。正是由于快速的发展，过去在一个城市建设项目，大家召集在一起开会很容易，到异地发展的时候，距离就产生了信息的不对称，在多个分公司、多个项目同时建设的时候，产生了庞大的工作量和庞大的信息量，到总部就产生了滞后。

    2004年我们刚开始信息化建设的时候，万达在近20个城市有六七十个分支机构，到现在已经在近40个城市拥有有近百家分支机构，这么庞大的体系如何体现透明度？如何实现无障碍的沟通和精细化管理？2003年，审计部发现了由于信息不对称产生的一些信息孤岛，项目公司不能独立性操作，事情发生了，总部才能意识到存在一些问题，但这个时候已经是亡羊补牢了。

    如何规避信息不对称产生的障碍，所以产生了信息化建设这样的构想和需求。董事长立刻批办，交给我来负责，要设备给设备，要人给人，抓紧实现信息化建设。

    记者：房地产行业的整体信息化水平并不高，万达怎样从行业中跳出来，看到自己以后发展的目标？没有一个先进的经验去模仿，没有一个榜样，只能是自己来创立模式，万达信息化的意识受到了什么最大的影响？

    梁严：最大的影响就是董事长的决策。虽然要建信息化库，搞信息化建设，但是信息化究竟是什么内容，应该做怎样的规划、怎样实际去操作，建立怎样的组织，我们都是没有现成的思路和模板，没有样板可以参考。2004年六七月份的时候，我还在审计部，万达集团当时甚至没有信息化部门，我们开始进行规划，进行前期的市场调研、考察，了解其他企业在怎么做，在这个过程中我们对中国企业信息化实施的现状进行了摸底调查了解，做出了万达的信息化发展规划。我们提出了这样一个概念，就是全业务流一体化，就是万达所有的业务、所有的工作都放在信息化系统上，一体化就是由一家软件公司来完成它。

    为什么要提出这样的概念？就是不要有信息孤岛，不要有任何业务上的漏点，所有工作都要阳光，都在阳光下操作，在系统中管理者可以看得到，这就叫全业务流；一体化就是一家软件公司操作，由一家软件公司提供一套完整的产品。

    为什么要提出这一概念？我们研究了大量国外的信息化建设案例，国内的也了解了很多，我们也考察多家，没有什么成功的案例，包括银行业，信息孤岛非常严重。

    如何规避这些信息孤岛？在国外每年有30%的信息化投资做系统集成接口，而我们借鉴这些经验教训，提出一体化平台的概念，由一家软件公司生产，然而当时市场根本就没有这样的产品，尤其是针对房地产管理。

    我们就找了国内最大的软件公司，一一来谈，看谁能帮我们做。我跟软件公司提的概念是说房地产是固定资产，是几十个亿的投资，同时也是订单地产。在过去，开发商都是把房子盖好了，然后再往外卖，再邀请租户过来租，租的时候租户根据需要再重新进行装修。而订单地产是我们进行房产规划的时候就与买家进行谈判，他需要什么样的房子，我们给他盖什么样的房子，根据业主的需要来进行建设实施，这是万达在房地产方面的一个创新。而软件更是服务于管理的，更应该满足于市场的需求，随着市场化的需求来建设这样的软件系统。