化外部资源为内部资源

     从辩证法的角度看，外部资源就是CIO的内部资源，所以，没有理由不去整合。实事上也是如此。就拿你的IT设备供货商及其团队来说吧，你用好了，就是自己的。湖北某政府部门有一位CIO，早些年开展信息化建设时，与联想电脑当地分公司处好关系，成了该公司的大客户，双方合作密切。结果，很偏远的基层单位电脑出了问题，他一个电话，联想电脑公司就会派员带上备用电脑，驱车赶往故障地点，及时排除故障。那位CIO跟我介绍说，联想电脑公司是财政部招标确定的政府部门定点采购单位之一，他把分散给其他电脑公司的大大小小的订单整合起来，以更小的资金投入，购买相对集中的品牌产品，由此换来的收益就是不花钱得到一只编外的IT支持团队。几年合作下来，他已经不再把联想电脑公司员工当成“外人”，这家公司已经被他成功地整合为自己的内部资源。

     将软件合作企业整合为内部资源的例子并不鲜见。一些行业软件提供商有着多年的行业积累，许多时候，他们对所服务行业的游戏规则，比我们这些“圈里人”特别是CIO还要门儿清。我们借助IT项目合作的机会，将其掌握的行业管理运作知识学到手、整合过来，扬弃本单位管理、运作的方式方法，正可谓花一份钱、得两样利。CIO积极整合软件合作企业资源，也有利于相互理解、启发与配合，对推进具体的IT项目也是有利的。

     可喜的是，我的一些CIO朋友在整合外部资源方面走得更远。他们不仅整合软件集成商的资源，还主动将一些硬件生产企业介绍给软件集成商，使这条伺服本单位的IT产业链的上游、下游企业资源有效对接，进而形成良性反馈机制，由此带来的效益相当可观。有些CIO急于上马一个IT项目，但受项目审批、资金筹措周期束缚，效率难以保证。这时候，这条IT产业链的优势就得到了发挥，软件集成商可以以较少的垫付资金启动项目、采购设备，一些IT硬件生产厂商财力比较雄厚，或者可以提供卖方信贷，或以优惠价出售产品，将CIO所在单位设定为灯塔、标杆客户，给予全力支持。这样一来，CIO及其所在单位就不必受制于资金压力，IT项目推进速度大增。