【IT168 信息化】当谈到制订以增强客户体验为目的的客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）远景时，大多数组织机构的领导者往往把思维局限于他们对远景的理解上。让我们先看看下面的统计数据：在所有启动的客户关系管理（CRM）项目中，大约70%的项目选择了适合的解决方案，但缺乏有效的实施方案。这导致较低的已动用资本回报率（ROCE），并为所有参与者带来负面的CRM体验。
这说明什么问题？ 这说明，这些公司缺乏对CRM远景真正含义的基本了解。推动CRM项目前进的远景须包含一种全新的、增强的客户体验——也就是，一种新型关系。 因此，远景不只是所应用的技术或客户交易数的定量测量。当然，这些因素十分重要，但它们应被当作支持性因素或远景的实施结果，而不是远景本身。
在这些错误理念误导下衍生出来的客户关系管理（CRM）远景和“全新的”客户体验是没有活力的，甚至无法吸引人注意力的。另外，由此而打造出来的企业价值方针必是表现平平，客户关系管理（CRM）也因此背负了本不应属于它的恶名。 下面就开始介绍制定行之有效的客户关系管理（CRM）远景的4个步骤。
步骤1----从建立和谐的关系开始
应如何开始搭建以CRM为导向的企业远景？一切从对和谐关系的正确理解开始。也就是，组织机构、员工和客户之间的关系。这是一种互动的三角关系。这种关系会在每个交易、询价和企业决策过程中被反复检验。让我们从行为学观点描述这种关系来开始制订远景。考虑一下下面的问题：
● 你期望关系的未来发展方向是什么——包括与客户、员工、管理层和高级管理人员的关系？你是否能够从每个利益攸关方的角度描述这种关系？
● 在这种新型的关系中，你期望的客户行为是什么样的？什么是理想客户行为？它是否因不同的客户群而异？
● 企业（包括高级管理人员、主管和员工）应采取何种关键行为举措，以促进和保持理想的客户行为？如何将现有的行为转化为理想客户行为的催化剂？两者之间的差距是什么？
CRM项目负责人和远景定义负责人必须从人和可能性的角度描述远景。在定义远景时，负责人应避免只关注将使用的技术种类或数量。因为，这只是，也仅仅是，随远景实施而产生的结果和采用的战术。
下面我将以我曾合作过的一个大型技术公司的管理团队为例，来进一步说明我的观点。
当时，针对该公司的咨询业务转型，这个团队正在制订以客户为中心的企业级新远景。该团队的目标是建立一个可帮助增强客户影响力以及最终带来更多的咨询业务的新远景。我的工作就是协助完成这个项目和根据需求提供辅导。
令我惊讶的是，他们的讨论很快就从远景定义转向了销售额： “我们的远景就是尽我们所能去盈利。”令人惊讶的是，这些聪明的、老练的和有良好教育背景的管理人员在表述这些观点时一丝不苟的态度。更令人吃惊的是，这种思考问题的方法并非个例。很多公司都把远景的实施成效或结果与远景本身混淆在一起。
在这种情况下，关于“关系”如何奠定远景基础的辅导和指导就显得十分重要了。当我们的培训结束时，管理团队起草了一份关于远景的草案。该草案包括一份关于该公司预期客户关系的报告书，其中详述了客户将如何从中受益等内容。这个远景报告书还描述了公司和员工的关系，以及这种关系将如何服务于该公司的重要客户关系。这是一份详实的远景报告书。它从理想客户关系角度实事求是地定义了公司的发展远景。下面引述的是使命宣言：“我们的行业特点就是与人交往。作为行业领袖，我们一直积极地致力于建立和谐的客户关系。这种关系可帮助我们了解客户的业务需求，并将之作为己任。通过提供世界优秀的专业技术、解决方案、才智和实施激情，我们将为促进这种关系的发展而不懈地努力。我们将尽己所能，以期为我们周围的人的生活带来积极的影响——这些人包括公司领导者、主管、员工和其他人——因为，我们深知帮助他们建立和谐客户关系的重要性。我们将充分利用自己的优势，并尽己所能地为享受我们服务的人提供值得信赖的建议和选择。 ”
这份远景报告书被分发给不同的员工群体，以了解员工支持度。员工的反馈是积极的。最令他们印象深刻的是，他们能够参与到新远景发展中；他们是未来发展的一部分。
新远景计划的魅力是毋庸置疑的。初期调查结果显示，咨询顾问很热切地希望将企业的新面孔展示给客户。一小部分客户也接受了关于新远景的调研。他们的回应也是积极的。最让他们动心的是，他们的供应商将他们（客户）作为远景规划的重点。
但是，董事会对这个远景报告的反应却不是很积极。董事会再次召开会议，审议这份远景报告的可行性。一些高级管理人员认为这个远景计划过于“温和”；交付成果和确立市场地位才是商业发展的硬道理。也就是，确立公司的市场主导地位和行业领袖地位。董事会的最终决定是：重新规划远景，删除所有关于关系或“幼稚的以人为本”的论述。修改后的报告书描述了公司致力于成为行业第一的愿景（就好像其他成百上千怀有同样愿望的公司一样）。报告书还阐述了公司将为客户提供一流服务和专业技术的决心。下面就是修改后的远景宣言：“我们将以严谨的见解和不懈的努力来推动客户商业转型，从而确立（我们的）非常好的技术和咨询服务供应商的行业领袖地位。”
乍一看，这个宣言还不错。但是，董事会忽略了一点。那就是，这些愿景对于客户来说是不言自明的。董事们关心的问题（也就是，如何促进业务增长和获取更大的市场份额）是不能以一份只考虑公司利益的远景报告来解决的。另外，当员工发现他们不在远景计划考虑之中时，他们的士气必然大降。这种分析同样适用于客户。因为，他们也被孤立于远景计划之外。
最终，公司发布了这个修改后的以公司利益为核心的远景宣言。如我们所见，宣言几乎不涉及客户可从中获得何种收益。可想而知，客户的反应大多是“那又怎么样”。很显然，他们不在远景计划考虑之中，并且他们真正关心的是自己公司的发展，而不是帮助他们的咨询服务提供商成为行业“第一”。另外，员工离职数量增加，公司因此而失去很多有才华的雇员。
为什么这个客户关系管理（CRM）远景项目失败了？原因太简单了。因为，商业是以人为本——不是科技，不是新开发的系统或流程，也不是将公司定位为市场卓越的雄心壮志。这些只是远景的实施结果或为实现远景而采取的战术而已。当涉及到客户关系管理（CRM），远景就是以人为本——以及与人息息相关的关系。
