成功

    从有销售自动化系统开始，市场上就有定期的调研。这些调研旨在从用户企业的角度统计系统实施的成功率。 通常，由于成功的定义取决于接受调研的人，这使得整个调研难以规避主观因素的影响。 另一个问题就是，在确定实施和安装机制以及衡量标准前，用户企业是否已经定义了衡量成功的标准。 如果企业用户没有预先定义成功的标准，该如何判断所实施的项目是否成功？ 我们可以把CRM应用系统当作一种基础设施。 由于面向客户的部门需要管理工具来改进生产效率，企业的IT部门就须实施费用合理的工具。 在这种情况下，成本成为最首要的因素，而实施目标就是使现有流程更加高效。 成功也因此被定义为改进生产力和投资最小化。 实施这些工具的目的不是替换现有的工具，而是实现企业级的部署。 另一个理解误区是，实施CRM的效益是无形的（如：竞争优势，企业形象等），因此忽视了分析投资回报率的必要性。 当整个行业都在谈论“以客户为中心”时，出现这样的理解误区也不足为奇了。 这种态度必然增加责任追究的难度，且无法为企业带来竞争优势，也无助于提升企业形象。 换句话说，这只能导致又一个失败的实施。

客户忠诚度

    客户忠诚度一词有很多感性的色彩在里面，并可能象六西格码或其他创意一样成为又一个时髦词。 每个企业都希望拥有忠诚的客户；关键是，尽管忠诚度可反映客户的态度，但是我们却无法直接衡量它。 另外，客户的态度和行为之间不总是有明确的联系。 例如，客户满意度（态度）和保留（购买行为）不总是十分相关的。 缺乏联系的原因有很多，其中包括企业的理解角度有误。 另外，除非客户满意度特别高，否则转换品牌对于客户来说是件很容易的事情。 基于这些原因，当把CRM的成功与忠诚度或满意度的提高相关联时，这里面所运用的衡量标准与盈利能力或有效的决策制定无关。 这就好像“苹果派和母性”给人的感觉——无邪，宁静而温暖，且完美无瑕。但是，当把它们和衡量与企业盈利相关的行为变化的其他标准分开谈时，它们就很空洞了。 企业一直致力于了解现有的客户行为和预测未来的行为，以便引导客户行为并为企业带来更多的效益。 从这个角度说，某些客户行为的衡量指标可为评判企业产品和服务的成功度提供详实的依据，并可用于投资回报率（ROI）的计算。 这些指标包括： 客户推荐的数量、顾客份额（Share of wallet）、合同续约率、品牌转换率、新产品试用率、全线（full line）购买的比率、产品退货率、投诉率 。

    让我们来看看现今多数企业是怎么做的。预算只能根据历史数据和对趋势的估计而制定；企业对自身战略与战术的有效性知之甚少；因为缺乏与客户行为的必要关联，企业只能根据总销售额做决策。 当销售和市场营销平均成本达到总成本的35%时，企业须确定优化这些投资的价值所在。优化措施可使改变年销售额和净利润结果成为可能。 但是遗憾的是，很少有企业具备实行优化措施的能力。

非常好的实践

    当任务列表带来令人满意的结果时，它们就成为了非常好的实践。 CRM软件业已创造了很多非常好的实践并将它们构建成了一个坚实的实施框架。 但是，现在的问题不是研究这些非常好的实践的价值，而是从投资回报率的角度看它们与成功的关系。 也就是说，是什么在影响投资回报率结果。 当把回归分析应用于可带来经济效益的运营方法时，人们发现这些非常好的实践与成功的关联不是十分紧密。 这说明，采用非常好的实践本身并不能带来高投资回报率。 要想实现运营成功，就需要可解决组织层面和项目发起人（如：领导力和变革管理）等问题的非常好的实践。 我们不应对这些分析结果感到吃惊；单纯靠技术是很难解决非常规的流程问题的。 实际上，当涉及到职能部门间的交接合作时，技术反而起到恶化运营问题的作用。 运营改进意味着变革。 说到底，模棱两可的CRM术语不能为解释详尽的行动方案和可量化的期望值提供支持。 准确的术语必须与CRM软件行业的技术发展同步。这样，才能鼓励用户更好地描述和规划其投资。 换句话说，我们必须彻底地整理CRM术语。