下面的术语表不可能面面俱到；但是，统一术语有助于促进更有效的沟通。 从行业观点看，使用宽泛的术语定义有时是必要的。但是，对于最终用户而言，定义不明确可造成预期误差并最终导致项目失败。 本文旨在帮助用户企业更好地了解这些需要。抑或是作为对某些CRM软件行业的一个建议——使用对用户没有价值的术语对行业的长远发展不利。

客户管理（CRM）

    从一开始，CRM的定义就五花八门。 由于这个行业是以信息技术为基础的，所以对CRM的定义总是围绕着该技术的功能性展开。 Gartner是第一批有力地论证了下面这个理论的研究机构之一：CRM是一种商业战略，而技术只是使能器。 如今，软件行业在这个问题上止步不前：应如何描述这个管理战略？ 一些专家把它说成一种竞争优势，而更普遍的说法是以客户为中心的组织机构价值观。

以客户为中心/客户驱动

    “以客户为中心”和“客户驱动” 这两个术语以一种委婉的方式建议，企业除了关心自身的需求，应更关注客户的需求。 具体的说就是，企业 • 不应凭主观推断客户的需求； • 应确保满足客户的需求； • 应关注客户的行为； • 应考虑客户对其举措的看法； • 应认识到客户有多种选择。 作为价值主张，这些听起来都很有道理。但是，这并不是说高级管理层实施了以客户为中心的战略，企业就会取得成功。 那么，这个主张对企业运营的意义是什么？ 连普通员工都意识到了各个职能之间的竞争关系，这个战略本来旨在降低风险，但却导致客户的不满。 例如，由于退货流程过于繁冗，这可能导致客户改变购物模式和净营业额的下降。 创造统一的、有凝聚力的客户体验需要组织变革。说教式推广“以客户为中心”对于团结员工、制造紧迫感、改变现状和消除惰性毫无帮助。

高级管理层的支持

    大多数时候，对高级管理层支持的解释是不正确的。 如果高级管理层批准了CRM项目的经费，这是否就代表他们支持这个项目？ 把CRM项目的成功与高级管理层的支持 关联在一起，这就意味着项目成功与实施息息相关。也就是说，如果用户企业在软件选型和系统部署上做得很好，那么成功是有保障的，至少有很高的可能性。 但是，现实情况却并非如此。 大多数时候，高级管理层只把CRM实施与技术部署等同对待，认为是首席信息官（CIO）的职责。 当这种情况发生时，项目实施将成效甚微或彻底失败。 如果组织没有任何变化，成效从何而来？ 在这里，高级管理层的角色是领袖，而不是拥护者。 CRM实施成功的秘诀是，该应用系统的成功实施表现为多方的精诚合作。这与大多数按职能划分组织结构的企业运营理念是完全相反的。 当高级管理层没有发挥领导作用时，项目实施怎么可能取得成功（在这里，我们把成功定义为明显的经济效益）？ 对项目负责人的强调是造成与成功有关的误解的一个间接原因。 说到这儿，就不得不又要说实施了。 软件供应商希望给用户灌输这样一个概念，即只要采用某些实施方法，就可实现成功的实施。 但是，对于最终用户来说，最重要的是变革的结果。这并不完全由实施来决定。 因此，从这个角度上说，用户企业需要的一个强有力的项目发起人。他可运用其政治影响力，确保以正确的方式采取正确的措施。