第二关：制度为王敦促信息化实施

    虽然知道何去何从，但李宗安也遇到不小的压力。在人们普遍对电脑还不熟悉、员工都不像现在这样依赖系统的那几年，李宗安和IT部门开始了破冰行动。但令李宗安欣慰的是，人本集团由来已久的“制度为王”的传统帮了IT部门大忙。

    “人本集团有一个比较好的传统，制度是老大，大领导也要按制度行事。”李宗安说。

    人本集团的组织结构很特殊，只有三个部门，一个叫企业管理部，专门管企业经营状况，解决非标问题。第二个叫企业标准部，专门制订标准，第三个部门就叫促标部，促进标准实施部门。这三个部门被董事长亲切地称为“三架马车”。

    按公司规定，开会时大家的手机要设置静音，但有一次党委书记的手机却响了起来，第二天，党委书记就收到了促标部的“电影票”。因为处罚单被做成电影票那样大小，而且字数不多，只写着因为什么原因获得什么处罚，因此人本集团笑称处罚单为“电影票”。

    副总级别的党委书记获得了“电影票”，董事长也有一次因为忘记上班佩戴胸卡挨了处罚。当然，根本原因在于促标部的地位被设置得很高，它直接向集团监事会主席汇报工作，所以集团上下必须要严格接受制度的监督。

    在这样的企业文化之下，李宗安和IT部门便配合企业标准部制定了一套IT操作标准，标准中规定了项目怎么实施，每个部门每个人在信息化当中处于什么样的角色，然后由项目组将制度进行公示。

    “以考促学”则是人本集团对制度进行普及的铁腕政策。系统实施之后，IT部门对业务部门进行了培训，培训之后预留了一两周时间自学。“员工要达80分才及格，主管需要90分才可以及格”。

    考不及格不仅是面临处罚，考几次不通过的严重案例还要接受掉岗的命运。虽然人本集团一般不解雇员工，但因考试不及格而被掉岗大多是降职调动。

    所以这样的制度下，遇到问题怎样解决、怎样开会讨论、怎么实施、怎样固化业务需求和流程、反馈渠道和方式都井井有条地执行下去……虽然不一定每次都是领导分派任务，涉及部门交叉工作，普通员工按照制度分派给领导的任务，每个人也必须严格执行。