【IT168 信息化】浙江温州综合性企业集团人本集团的信息化发展经历了三个阶段。回顾起来，这几个阶段非常清晰。对于人本集团的信息技术总监李宗安来说，在过去几年处于当局者的他是否也具有如此清晰的思路呢？在这家民营企业集团，是否会有一些解不开，理还乱的错综难题阻碍他前进的步伐？

人本集团信息总监李宗安接受IT168记者专访

第一关：应急预案应对系统崩溃

    “虽然时间概念还是没有那么明确，但是整个思路是有的。”李宗安淡淡微笑着说，“因为我从事IT行业时间比较长，接触到国外一些信息化的成熟理论，我知道信息化的路线是要这么走的，但到底是2007年实现，还是2008年实现，这就难以预料了。”

    既然具备了这样的心理准备，也找准了方向，就一定不会犯错误走弯路了吧？但李宗安却说，虽然方向明确了，但过程中的弯路肯定还是会走的。

    在实施过程中，李宗安遇到来自内部和外部的多重困难。

    IT虽然是技术工作，但IT系统却是牵涉到各个环节各个部门，如果系统能够正常运转且发挥作用，必须按照一定的规则运转，各部门各个环节都要按同一个游戏规则去运作。否则系统数据不准确，会影响流程中后面所有的数据——业务操作不按规则走，出来的报表数据就不对，上千号人即使接受了培训，也很难担保不会出现问题。

    新ERP上线后，李宗安遇到了进入人本集团以来的最大难题——一台小型机存储设备发生故障，整个系统面临崩溃的边缘，该出来的数据出不来，该走的流程走不下去，系统资源和硬件资源都不够，导致业务工作停了20来天。

    在这之前的系统虽然陈旧了点，但订单、销售、库存等基本信息还是应有尽有，门店要货，在电脑上将商品编号加上数量一点击就可以传给供应商，而新系统一崩溃，很多人连传真机都不会用，以前用电脑传送的单据都发不出去，一片混乱。

    在一片混乱中，人本集团信息部门紧急实行了应急预案，在系统无法应用的情况下，先让业务部门用手工按照规则将数据导入导出。手忙脚乱中，总算恢复了数据，再次理顺。
 

第二关：制度为王敦促信息化实施

    虽然知道何去何从，但李宗安也遇到不小的压力。在人们普遍对电脑还不熟悉、员工都不像现在这样依赖系统的那几年，李宗安和IT部门开始了破冰行动。但令李宗安欣慰的是，人本集团由来已久的“制度为王”的传统帮了IT部门大忙。

    “人本集团有一个比较好的传统，制度是老大，大领导也要按制度行事。”李宗安说。

    人本集团的组织结构很特殊，只有三个部门，一个叫企业管理部，专门管企业经营状况，解决非标问题。第二个叫企业标准部，专门制订标准，第三个部门就叫促标部，促进标准实施部门。这三个部门被董事长亲切地称为“三架马车”。

    按公司规定，开会时大家的手机要设置静音，但有一次党委书记的手机却响了起来，第二天，党委书记就收到了促标部的“电影票”。因为处罚单被做成电影票那样大小，而且字数不多，只写着因为什么原因获得什么处罚，因此人本集团笑称处罚单为“电影票”。

    副总级别的党委书记获得了“电影票”，董事长也有一次因为忘记上班佩戴胸卡挨了处罚。当然，根本原因在于促标部的地位被设置得很高，它直接向集团监事会主席汇报工作，所以集团上下必须要严格接受制度的监督。

    在这样的企业文化之下，李宗安和IT部门便配合企业标准部制定了一套IT操作标准，标准中规定了项目怎么实施，每个部门每个人在信息化当中处于什么样的角色，然后由项目组将制度进行公示。

    “以考促学”则是人本集团对制度进行普及的铁腕政策。系统实施之后，IT部门对业务部门进行了培训，培训之后预留了一两周时间自学。“员工要达80分才及格，主管需要90分才可以及格”。

    考不及格不仅是面临处罚，考几次不通过的严重案例还要接受掉岗的命运。虽然人本集团一般不解雇员工，但因考试不及格而被掉岗大多是降职调动。

    所以这样的制度下，遇到问题怎样解决、怎样开会讨论、怎么实施、怎样固化业务需求和流程、反馈渠道和方式都井井有条地执行下去……虽然不一定每次都是领导分派任务，涉及部门交叉工作，普通员工按照制度分派给领导的任务，每个人也必须严格执行。