包装业两大生死扣

    上面说的事是2005年发生的事，而到2008年5月份我们上线以后，这家公司在温州的分支机构向他们总部研发负责人报告，说项目上线了，他们的研发副总第一句话就是不可能，后来他派了一个技术骨干来温州进行秘密调查，又到东经控股公司各个应用的岗位上去访了一圈，发现这个项目真的上线了。

    而这个项目为什么一开始失败，后来又成功了呢？我的分享就这么五条：

    第一条，我们不是从信息化入手，而是从梳理业务逻辑入手。一个企业不管是做纸板、做纸箱还是卖猪肉，都有一样的要求，它需要具有转化能力，东经控股公司无非是把纸板转化成纸箱，刘小兵是把活猪转化成猪肉、把猪肉转化成火腿肠。不对商品进行转化，公司肯定没有价值，而要转化一定要会运营这些过程，整个过程由一个一个的活动来组成，而每个活动又是一枚硬币的两面，两面必须有活动的模式和活动的流程，作为一个活动的模式支持它的活动是各种各样的资源，而作为流程，需要一定机器驱动。

    这样说来，东经控股就是一个转化能力系统，而信息系统实际上是业务系统的附生，我们在2005年面临的就是要改变业务系统的问题。而为什么我们要改建业务系统？纸箱企业一般受到三个限制，第一，销售半径非常小，第二个制作工艺太简单，纸箱工厂并不需要多大的厂房面积，一台机器就行，印刷、开槽、然后顶针，太简单了，投资非常少，再就是关系营销，所以东经控股在温州虽然做纸箱业做到了所谓龙头老大，实际上规模只有三个亿多一点，并且走不出去，这是我们最苦恼的。

    而实际上我们面对的客户都是上百亿的大客户，而且中国的包装企业大概少说也有五万多家，但是生产规模上十个亿的基本上找不着，这是第一个矛盾。

    第二个矛盾，包装行业最大的特点没有标准化产品，就算是两个企业需要一模一样的产品，但最后的箱子、厂址、地名都是不一样的，个体化很强。一个包装供应商要面对那么多行业的时候，它的复杂程度就特别高。虽然复杂，但又难以规模化运行，同时又是边缘化产品，无论什么行业都会关注他们自己的主产品，没有人在意包装，所以我们就苦苦思索我们包装企业的路在何方？