如何解决技术和业务的矛盾？

    主持人：您作为一个业务层面的人员、业务部门的负责人，对系统的技术实现上的需求是什么样的？怎么看待它这种技术的实现，是完全抛出去不管，还是说有一些自己的需求？

    任超：我们会有自己的一定想法。这主要是通过业务部门和IT服务部门多沟通，会有一些想法，通过了解他能提供一种什么样的手段，能达到我们某一种要求。当然，反过来他如果有新型的技术手段，能够进一步促进业务管理变革的话，他也会跟我们沟通，这主要是通过沟通，我不会完全抛出去。

    主持人：当你的理想和现实之间产生冲突的时候，比如说理想是这么一个功能，但是技术上的开发时间会长很多，这样的情况你们一般是怎么处理的？

    任超：我们一般采用一种循序渐进的方法，会分解，一步一步实现。

    主持人：您怎么判断哪些在项目实施的过程中，经常出现第三方的供应商技术和业务部之间的矛盾和冲突？矛盾很大时，哪些功能应该由技术实现，哪些功能由制度实现？技术部门可能需要非常大的力气才能实现这个功能，而应用的时候比较少，这个状态下你们一般是怎么解决矛盾的？

    任超：既然是存在矛盾的话，就存在着协调。矛盾的协调，一般来说主要是在三峡公司内部，主要是由业务部门最后来决定。

    主持人：是否可以这样理解，业务部门最终决定需求。从项目的实施来看，业务部门是项目的负责人、业务部主管？

    任超：可以这样理解，最终的主导是由业务部门主导。

    主持人：信息中心就是来实现你的方案。

    任超：是的。

三峡集团的资金链管理

    主持人：绝大多数的大型公司都会这样，就是说业务部门会提出项目，同时它对项目总的实施效果要承担责任，因为这个项目是重要的。项目完成后，用不好的话就等于白费了，所以说技术部门硬给业务部门的这些系统，基本上是做不起来的，多数是用不起来的。刚才我们也谈到了集团管控，三峡公司下属有很多的单位，你们和下属单位在资金链上是什么样的管控方式？

    任超：单独从资金上来讲，三峡总公司是在集团中设立了一个三峡财务公司，它是一个非银行金融机构，由它来为集团的各分职工提供服务，包括资金结算、存款、贷款、委托理财等各种各样的资金服务，我们是通过这样方式进行集中式的资金管理的。

    主持人：这种管理模式下，资金的流动是自动通过电子银行还是通过传统的手段来实现？

    任超：三峡财务公司开发了一个电子服务系统，你可以认为它是网上银行系统。这个电子服务系统比普通的网上银行系统更进一步的是，将资金支付系统和财务核算系统结合在了一起，通过这个管控平台把它做在了一起。也就是说，不能随随便便就付款，必须有财务凭证并且财务凭证进行了审核才能付款。同样，收款时，每收到一笔钱，系统会提示你要和相应的财务凭证去关联。也就是说，所有的资金动作，必须有相关的财务动作去匹配。

    主持人：三峡工程的十几年来，您在资金管理方面有哪些经验，请给我们简单总结一下？

    任超：首先，现在的企业特别是大型的企业，传统的方法满足不了集团管控的要求，必须要利用信息化的手段。第二点，如何利用信息化手段来提高集团的管控力，必须是因地制宜的，要结合自己公司的特点。第三，要实行集团的管控，必须真正意义上做到人、才、物、钱的管控，使这四项企业存在的根本不光是要都被纳入集团管理中，还要进行有机的结合。第四，要不断收集业务当中的反馈，不断完善管理。