编者按：作为中国的头号工程，这十几年来，三峡建设不仅受到社会各界的关注，而且已经花费了2千多亿的资金投入。近期，IT168信息化频道的《CIO访谈》栏目采访了长江三峡建设总公司资产财务部总会计处副处长任超先生，就三峡项目进展做了访谈。

    主持人：IT168副总编辑 宋乐永    
访谈嘉宾：长江三峡建设总公司资产财务部总会计处副处长 任超

三峡整体项目2009年完工

    任超：三峡项目是1993年建立的，三峡总公司对整个项目进行建设以及进行资金筹措和建设后的后期管理。在2003年，三峡工程实现了初期蓄水以及船闸正式通航，目前已经全面完成整个主体工程，左岸12台技术设备已经全面投产，右岸17台技术设备中已经投产6台，所以整个项目将在2009年完工。整个三峡工程容量是1820万千瓦，目前国家又同意三峡建设6万的地产电站，因此，三峡工程总体发电能力可以达到2200万千瓦。

财务审计保障资金不被挪用

    主持人：三峡工程从1993年投资到现在已经超过了2千亿。

    任超：不到2千亿，到2007年为止是1900多亿。

    主持人：投进去这1900多亿三峡到现在为止，基本上没有发生大的腐败案件，这在全国的建设中应该是一个比较少见的现象吧？

    任超：三峡工程是一个举世瞩目的工程，建设三峡的资金也是来自全国人民的钱。整个三峡工程的第一任领导陆佑楣院士的口号就是“志在三峡，力在千秋”，从他开始到我们每个三峡建设工程的人员都拥有一种使命感和责任感。在整个工程的建设过程当中，我们制定了制度，拥有各种财务制度的保障，还拥有这种精神，另外我们还使用了一些手段进行风险防范对整个集团的财务进行管控支持。在2006年，由国家审计署集成60家各种各样的中介机构180人在三峡总公司现场进行了180天的全面审计，结论认为：1993年到2005年底所有的工程建设、资金使用的财务控制水平很好，没有发现资金挪用情况。
 

用信息化手段实施财务制度保障

    主持人：那么你们是怎么实现这点的？在三峡内部，是通过什么样的手段来管控住这笔钱，确保每笔钱都到了该去的地方？

    任超：我们首先有各种各样的制度实施保障，这种制度的执行力是通过信息化手段来实现的。

    在三峡总公司集团内通过拥有的NC平台，构建了一个管控平台，对三峡工程的钱财物做了集中式的管理。举个最简单的例子，目前所有的工程结算都是要通过系统来完成，从一个工程合同的签定开始，到每一个合同的分项的实现。实现完成以后，会有相应的监控人员在系统里面做标识，一直到最后整个项目的统一支付，才能生成相应的财务凭证，财务凭证生成以后，才能进行资金的支付。所有的这一切都在系统里面做了集中式的管控，而且所有的财务信息都在集团统一管理，资金全部由集团管理。不管是在四川还是在云南资金的支付，全部是由客户方进行的资金统一的支付，这样具体经办的人员、资金钱、账目是分离的，避免发生腐败现象。

    主持人：实际是说把过去这种简单的钱物的交易，变成了流程化的管理。

    任超：对，所有的一切动作，从所需要支付资金源头开始，都在系统里面得到了体现。

三峡的财务管理信息系统

    主持人：您现在财务系统用的是什么系统？

    任超：用的NC系统。

    主持人：NC系统和三峡的TGPMMS系统是怎样进行共享的？

    任超：目前三峡工程使用的是TGPMMS系统，在这个系统里面也有相应的财务模块，我们利用了NC这个平台，建立了管控平台，集成了TGPMMS财务信息和固定资产的信息，利用它和业务的关联，实现财务核算的制度化。

    主持人：麻烦您给大家介绍一下TGPMMS系统，因为很多人对三峡的系统不是很熟悉。

    任超：TGPMMS全称叫三峡工程管理信息系统，它是三峡总公司2000年由加拿大墨兰克公司引入的一个项目管理软件，它主要是为三峡工程整个项目的建设进行全面的管理。从工程的建设到工程物资，到各种配品配件，所有的与工程相关的事件全部在该系统进行体现。

    主持人：TGPMMS系统是把财务和资产的管理和拥有的NC平台进行了嫁接。

    任超：是接口。因为我们拥有NC——一个集团管控平台，这个平台有各种各样的接口，其中就有TGPMMS的财务和资产的接口。

    主持人：这两个不同的系统技术架构又不一样。在接口的过程中是通过什么样的手段实现的？

    任超：我们是通过标准的XML文件传送的模式。

财务管理信息系统与信息中心的关系

    主持人：在建设NC系统过程中，NC系统是专署于财务部门使用这个信息系统，这个建设过程中你们和信息中心是什么关系，您从业务的角度怎样看待信息化的这种需求？

    任超：不管是哪一种业务系统，肯定都是需要信息中心提供一种技术支持。NC作为一个财务系统，在财务部门进行整个系统的建设、推广和应用的话，肯定是离不开信息中心的支持。目前我们三峡公司的情况是，信息中心负责整个系统的运营、维护、升级以及和这个系统有关的网络硬件等等的支持。

    主持人：基础设施方面都是信息中心来完成的。

    任超：传统的业务方面来由财务部来负责，但如果涉及到需要——比如二次开发，就会在上面加一些所需要的东西。就是说，和财务有关的二次开发就需要财务部门和信息中心同心协力来共同做这项项目的建设。

    主持人：二次开发的过程当中，是财务部还是信息中心提出项目？

    任超：项目的提出一般是由财务部来提出需求。

    主持人：提出之后的下一个环节呢？

    任超：一般就是和信息中心包括第三方软件公司，商讨可行性，然后最后制定需求的实现方案，会组成一种联合工作组。
 

如何解决技术和业务的矛盾？

    主持人：您作为一个业务层面的人员、业务部门的负责人，对系统的技术实现上的需求是什么样的？怎么看待它这种技术的实现，是完全抛出去不管，还是说有一些自己的需求？

    任超：我们会有自己的一定想法。这主要是通过业务部门和IT服务部门多沟通，会有一些想法，通过了解他能提供一种什么样的手段，能达到我们某一种要求。当然，反过来他如果有新型的技术手段，能够进一步促进业务管理变革的话，他也会跟我们沟通，这主要是通过沟通，我不会完全抛出去。

    主持人：当你的理想和现实之间产生冲突的时候，比如说理想是这么一个功能，但是技术上的开发时间会长很多，这样的情况你们一般是怎么处理的？

    任超：我们一般采用一种循序渐进的方法，会分解，一步一步实现。

    主持人：您怎么判断哪些在项目实施的过程中，经常出现第三方的供应商技术和业务部之间的矛盾和冲突？矛盾很大时，哪些功能应该由技术实现，哪些功能由制度实现？技术部门可能需要非常大的力气才能实现这个功能，而应用的时候比较少，这个状态下你们一般是怎么解决矛盾的？

    任超：既然是存在矛盾的话，就存在着协调。矛盾的协调，一般来说主要是在三峡公司内部，主要是由业务部门最后来决定。

    主持人：是否可以这样理解，业务部门最终决定需求。从项目的实施来看，业务部门是项目的负责人、业务部主管？

    任超：可以这样理解，最终的主导是由业务部门主导。

    主持人：信息中心就是来实现你的方案。

    任超：是的。

三峡集团的资金链管理

    主持人：绝大多数的大型公司都会这样，就是说业务部门会提出项目，同时它对项目总的实施效果要承担责任，因为这个项目是重要的。项目完成后，用不好的话就等于白费了，所以说技术部门硬给业务部门的这些系统，基本上是做不起来的，多数是用不起来的。刚才我们也谈到了集团管控，三峡公司下属有很多的单位，你们和下属单位在资金链上是什么样的管控方式？

    任超：单独从资金上来讲，三峡总公司是在集团中设立了一个三峡财务公司，它是一个非银行金融机构，由它来为集团的各分职工提供服务，包括资金结算、存款、贷款、委托理财等各种各样的资金服务，我们是通过这样方式进行集中式的资金管理的。

    主持人：这种管理模式下，资金的流动是自动通过电子银行还是通过传统的手段来实现？

    任超：三峡财务公司开发了一个电子服务系统，你可以认为它是网上银行系统。这个电子服务系统比普通的网上银行系统更进一步的是，将资金支付系统和财务核算系统结合在了一起，通过这个管控平台把它做在了一起。也就是说，不能随随便便就付款，必须有财务凭证并且财务凭证进行了审核才能付款。同样，收款时，每收到一笔钱，系统会提示你要和相应的财务凭证去关联。也就是说，所有的资金动作，必须有相关的财务动作去匹配。

    主持人：三峡工程的十几年来，您在资金管理方面有哪些经验，请给我们简单总结一下？

    任超：首先，现在的企业特别是大型的企业，传统的方法满足不了集团管控的要求，必须要利用信息化的手段。第二点，如何利用信息化手段来提高集团的管控力，必须是因地制宜的，要结合自己公司的特点。第三，要实行集团的管控，必须真正意义上做到人、才、物、钱的管控，使这四项企业存在的根本不光是要都被纳入集团管理中，还要进行有机的结合。第四，要不断收集业务当中的反馈，不断完善管理。