80％的流程化标准化

    保诚人寿为了改善IT投资效益，目前已经以COBIT作为IT治理与规划的参考指标，不过，由于考虑到标准与实际之间的落差，因此，保诚人寿现阶段的做法，是以COBIT作为主要参考，再依据实际需求进行调整，陈俊嘉说：“标准往往只有know what（知道是什么），而真正的know how（知道怎么做），往往掌握在每一个信息团队成员中，这样的情况下，一味遵循标准并没有太大意义，更何况保诚人寿并不是要以取得认证作为目标，因此，IT的治理与规划虽然参考COBIT等标准，但将会以保诚人寿的需求与发展作为主体。”

    长远来说，保诚人寿的IT治理与规划，将有高达80％的比例可以流程化、标准化。然而，一个想法要真正落实并不容易。目前保诚人寿的信息团队，虽然只有82人，但是，要扭转整个信息团队的观念，却已经花费了2年多时间才做到。

    陈俊嘉指出，IT治理与规划是一个持续性的流程改善机制，对于保诚人寿来说，也不可能要求IT部门所有人员，放下手边所有的事全力投入。保诚人寿的做法，是通过不同的IT项目，逐渐转换IT人员的想法，2年多下来，大家终于有了共同的想法，并且把IT当作服务来做。

    “这是一个漫长的过程，也是一件不容易的事，但是一定要做到。”陈俊嘉说。即便只是一个观念转换，都考验着组织运作的弹性，对于一个全球性的企业来说，有些策略本来就是全球性的策略，即使有人无法认同，也没有转圜的空间，这种运作模式其实也是一种管理上的助力，可以省去许多沟通的时间。

    保诚人寿的态度是“拥抱政策，不然就Out（出局）。”陈俊嘉说。近几年来，台湾的保险市场有了很大的变化，竞争逐渐加剧。IT对于企业的重要性，绝对不只是救火队的角色，然而，如何跳脱传统的窠臼，让IT在企业的发展过程中也逐渐成为驱动企业成长的动力，是许多IT团队现在所面临的挑战，而保诚人寿也无法置身事外。

    保诚人寿必须想办法用有限的资源，让自己跑得更快。陈俊嘉表示，为了达到这个目标，除了转化IT团队的想法，把IT定位在服务的角色之外，IT同仁还必须具有合作的共识，因为现在的商业环境以及系统环境都相当复杂，就算能力再强的人，也无法独自一人完成，所以，保诚人寿现在想要的工作伙伴，是一个有合作共识的人，而不是一个超人。