囿于管理1.0心态

    新西兰电信公司的项目主管戴夫•斯特林格（Dave Stringer）表示，虽然好多年来有人一直假定管理领域会迎来下一波热潮，但从中取得成功的经理或者公司实在寥寥无几。那是因为1.x时代的经理们不想了解经理、监工和主管之间有什么差异――他们仍在寻找管理2.0，而不是“组织理念2.0”（OP 2.0）。

    斯特林格说：“团队这个概念已存在了好多年。问题不在于基本概念，而是其背后的深层东西。在1.0世界，团队理念由一个简单的基本前提发展而来，那就是一名主管领导10名员工便于迅速而有效的沟通――就像恺撒管理他的军队那样。不过团队各不相同，它分好几类。有指导型团队，这好比橄榄球队：每次换队员，教练就向四分卫传达每种战术；有管理型团队，这好比篮球队：在场外制订好了战术，上场后由中锋决定采用哪种战术；有领导型或指挥型团队，这好比英式橄榄球队，队长负责作出场上的所有关键决定；有自我管理型团队，这好比马术队，必须制订及认同某次比赛的战略和战术；还有自我指导型团队，团队成员没有上头规定的目标；但只要认为合适，就可以增添价值。”

    “商业界可以采用好多类型的团队，但它们几乎都有一个共同的特点，那就是：如果团队中有经理，这个人的职责就是确保后勤保障和资源配备与目标相一致。这就是难题所在，这也是为什么需要时间来完成这种转型。如果海氏工作评价系统（Hay System）以及管理收入比照级差的其他所有方法都立足于添加到人才库当中的技能，也不注重向某个上司‘报告’的员工有多少，那么我们就知道我们踏上了通向2.0的道路――不仅仅在组织结构层面，还在于企业层面。”
高塔姆•戈什（Gautam Ghosh）是总部设在印度的Tvarita咨询公司的高级顾问，他说：“在我看来，管理2.0的实质不是‘管理’，而是‘方便’。”经理一定要适应这种相互连接的世界：每个雇员都有机会使用工具；组织与外界之间的那层隔板有许多孔眼。

    戈什说：“指挥与控制时代已一去不复返了。管理2.0 将需要一种新的心态和文化，激励员工，并且帮助他们找到各自的使命。CIO可以助一臂之力：同样改用这种管理模式、整改自上而下的IT模式，并且改用开放的沟通方法来消除组织边界之间的孤岛。”

管理大战

    Incredible Awareness公司的全球主管诺埃尔•波塞斯（Noel Posus）愿意打赌：管理2.0会非常像Web 2.0。

    波塞斯认为，我们大多数人在“后工业”社会下长大。现在，我们即将迎来后管理社会，甚至可能是后组织社会。他表示，这倒不是暗指将来就没有经理了。正如重工业并没有因为知识经济的出现而消失，后管理社会的兴起也不会造就没有公司主管和管理人员的世界。不过它的确预示着这个未来：越来越少的“经理”执行管理工作。

    波塞斯说：“当然，将来仍需要协调活动、统一个人的努力、确定目标、传播知识、分配资源，不过这种工作会越来越分发到公司边缘。”

    “虽然管理2.0不会完全取代管理1.0，但这两个版本不会完全和谐共存；到时会出现冲突。的确，我认为，新千年最激烈的竞争不会出现在把一个竞争对手或者商业生态系统与另一个分开来的界线周围，而是会出现在把希望保留官僚阶层特权和权力的那些人与希望组织结构不太严密、管理不太严格的那些人分开来的界线周围。美国地域经济学家理查德•弗罗里达（Richard Florida）看到了同样的竞争已悄然出现。他在《创意阶层的崛起》（《The Rise of the Creative Class》）一书中直言不讳地指出：‘在这个新兴时代，利害关系最大的问题是，创意与组织之间长期存在紧张关系。’这恐怕是需要权衡的最重要、也是最棘手的管理问题；因而，这也是最值得进行创新的一个方面。”

    “后管理时代的到来需要的不仅仅是技术方面的进步。正如我在前面指出的那样，管理和组织创新常常远远滞后于技术创新。眼下，贵公司拥有21世纪、互联网支撑的业务流程、20世纪中期的管理流程，但它们都立足于19世纪的管理原则。”

    不过尽管波塞斯表示管理2.0将是未来的管理模式，但实施起来会挑战多个难题，包括公司里头有好几代员工这一现实问题。

    其实并不想退休的生育高峰儿如今作为行动自由人又加入到了劳动力大军，他们常常从事咨询和指导工作。他们可能会觉得管理2.0方式对自己来说非常陌生，可能无法处理好。X一代可能会欣然接受这种管理模式，但可能也会发现难以“推销给”别人。

    Y一代可能会觉得这个概念很有意思，但可能会与生育高峰儿员工一样，需要更多层次的组织结构。一方面，他们可能确实喜欢这种模式带来的自由，而另一方面可能处理不好这种模式所需要承担的每项责任。波塞斯说：“Y一代可能在工作环境中需要更多的‘指示’，可能会觉得很难适应。”
不过，各年龄层的员工会得到众多好处，包括所有人更容易协同工作。波塞斯表示，为了得到这些好处，组织必须征集学习和发展方面的重要意见，以便缔造可以在这种模式下工作的公司文化。来自自我管理型团队及/或自我指导型团队的一些文化创建要素在这里可以起到帮助作用。

    波塞斯说，这种模式要取得成功、并且让组织易于自然有序地发展，将来就需要一家组织各个层面正式和非正式的指导。那些充当教练和导师的雇员要完全精通这种管理模式，担任“教员”和“顾问”来帮助组织以及组织里面的人员，从而缔造必不可少的公司文化。他认为，这些教练和导师极有可能要理解好几个年龄层员工的情况；教练/指导方式也需要能够灵活应变。